Business Knowledge Management

Diamo all'Italia un'Agenda Digitale

2012-01-26T02:39:00.000-08:00

Dal sito http://www.agendadigitale.org

Circa un anno fa nasceva agendadigitale.org il movimento spontaneo costituito da 100 sottoscrittori volontari che diffuse il messaggio attraverso l'acquisto di una pagina pubblicitaria sul Corriere della Sera. Influencer, giornalisti, imprenditori, artisti, manager, professori universitari si riunirono nell'appello alle forze politiche per sottoscrivere un'agenda digitale e far fronte alle difficoltà di sviluppo della rete Italiana. Sembrava una cosa fuori dal tempo e in quel momento irrealizzabile. In questi giorni le iniziative di governo sono volte a colmare questo vuoto istituzionale e a breve vedremo la prima agenda digitale Italiana. Questi sono i sottoscrittori dell'iniziativa, persone che siglarono individualmente questo patto di impegno e volontariato verso la società civile. Un movimento spontaneo mosso da un unico obiettivo, contribuire allo sviluppo digitale Italiano.

Diamo all'Italia una strategia digitale. Oggi come un anno fa:

http://www.agendadigitale.org/sottoscrittori

Knowledge Factory, il laboratorio della conoscenza

2011-11-25T01:31:00.000-08:00

http://www.ferpi.it/ferpi/novita/notizie_rp/formazione/knowledge-factory-il-laboratorio-della-conoscenza/notizia_rp/43615/5

E’ nato Knowledge Factory, il gruppo di ricerca sul knowledge management, la comunicazione organizzativa e gli strumenti per il web 2.0 della Cattedra di comunicazione organizzativa dell’Università LUMSA

La cattedra di comunicazione organizzativa dell’Università LUMSA di Roma insieme al CRESEC - - Centro di Ricerca in Comunicazione Eventi e Responsabilità Sociale dello stesso Ateneo stanno portando avanti una interessante iniziativa mirata all’osservazione dei trend della Comunicazione organizzativa, con particolare attenzione al tema della gestione della conoscenza, ai processi di internazionalizzazione, all’interculturalità e allo sviluppo degli strumenti di comunicazione web 2.0 nelle organizzazioni complesse. E’ stato creato Knowledge Factory, un gruppo di ricerca composto da studenti ed ex studenti dell’Ateneo coordinato dal Prof. Fabrizio Maimone, ricercatore a tempo determinato di sociologia dei processi economici e del lavoro.

Knowledge Factory si propone di costruire una palestra formativa dove sperimentare modelli, strumenti, metodi e linguaggi della comunicazione 2.0 e di creare uno spazio aperto di dialogo e confronto tra studenti, ex studenti, ricercatori, professionisti, imprese ed istituzioni.

Nello specifico, gli aspetti che saranno oggetto d’indagine riguarderanno i fattori e le pre-condizioni che facilitano per la creazione, lo scambio e lo sviluppo della conoscenza (knowledge sharing e knowledge creation) con particolare attenzione ai processi di apprendimento e al lavoro collaborativo che interessano community professionali e team virtuali. Verranno indagati i fattori personali e professionali che rendono efficace l’utilizzo dei social media e del web 2.0 nei processi di collaborazione, d’innovazione e sviluppo della conoscenza. Si cercherà di capire cosa consente ai professionisti di sviluppare il livello di fiducia reciproca, passione e motivazione necessario a favorire processi di apprendimento collaborativo e quale ruolo svolgono le dinamiche organizzative nei processi di gestione e scambio della conoscenza in presenza, ma soprattutto a distanza. Inoltre, si indagherà sul tipo di interazione che si sviluppa tra variabili tecnologiche e variabili emotive, relazionali e sociali all’interno di comunità professionali.

Altro filone di studio del gruppo di ricerca riguarderà l’utilizzo degli strumenti web 2.0 nelle organizzazioni, in particolare quali elementi dei social networks possono maggiormente facilitare la comunicazione organizzativa. Si approfondiranno gli aspetti relativi alla costituzione e implementazione di comunità organizzative, alla gestione del cambiamento e della crisi attraverso le nuove tecnologie di collaborazione del web 2.0 oltre all’impatto dei social networks nell’every-day life organizzativa e nella gestione del cambiamento.

Infine, un gruppo di lavoro si concentrerà sul mondo della cross-cultural communication, cercando di capire come e quanto i nuovi mezzi di comunicazione, soprattutto web 2.0, stiano influenzando la gestione dei rapporti culturali, a livello generale o più specificatamente aziendale. Verranno esplorate le realtà del cross-cultural in tutte le sue sfumature (communication, training, management), con particolare attenzione alle strategie e agli strumenti innovativi adottati per favorirne la diffusione.

Il punto di dialogo e confronto tra la community di ricerca "Knowledge Factory" e la più ampia comunità di docenti, ricercatori, consulenti e addetti ai lavori che sono interessati ad approfondire questi temi, è il portale Kf-project.org.

Al fine di agevolare le attività del gruppo di ricerca, proprio in questi giorni è stata realizzata la nuova piattaforma multilingue di Knowledge Factory, un social network collaborativo, al quale si potrà accedere dal portale della comunità e nel quale i membri potranno sviluppare e migliorare non solo la collaborazione, ma anche restare in contatto con la rete di colleghi, individuare gli esperti delle varie discipline e condividere i documenti e le idee più creative con tutto il gruppo di ricerca. Lo strumento, infatti, offre la possibilità di gestire i profili delle persone, collegarsi o creare sottocomunità e gruppi di lavoro, contattare le persone tramite e-mail o chat, cercare e condividere documenti, presentazioni, immagini, creare contenuti web, creare blog, salvare e condividere links.

Il progetto ha ricevuto il patrocinio di IBM Academic Initiative, che ha accordato il suo sostegno all’iniziativa e concesso l’utilizzo gratuito del software IBM. In particolare, per lo sviluppo della piattaforma di social network è stato utilizzato il software IBM Lotus Connections.
Knowledge Factory, inoltre, si avvale del supporto di Quattroemme, una società di consulenza informatica specializzata sui temi del knowledge management, collaboration, social business e business intelligence, che fornisce gratuitamente la sua consulenza e l’assistenza tecnica per la gestione della piattaforma di Community.

Il Portale Knowledge Factory http://www.kf-project.org/index.php.

Il Progetto Knowledge Factory

2011-11-09T03:01:00.000-08:00

Knowledge Factory è la community del gruppo di ricerca della Cattedra di Comunicazione Organizzativa della Facoltà di Lettere e Filosofia della Università LUMSA di Roma.

Le attività del gruppo di ricerca sono gestite da studenti ed ex studenti della Facoltà di Lettere e Filosofia della LUMSA di Roma. Si svolgono nell’ambito delle iniziative del Corso di Laurea Magistrale in Comunicazione d’Impresa e del no profit e del CRESEC dello stesso Ateneo.

Il Progetto è coordinato da Fabrizio Maimone, ricercatore a tempo determinato di sociologia dei processi economici e del lavoro presso la LUMSA di Roma.

La missione della community è contribuire allo sviluppo della conoscenza su modelli, metodologie, strumenti e trend della comunicazione organizzativa, con particolare attenzione allo sviluppo della comunicazione 2.0.

Knowledge Factory si propone anche di:

- costruire una palestra formativa dove sperimentare modelli, strumenti, metodi e linguaggi della comunicazione 2.0.

- creare uno spazio aperto di dialogo e confronto tra studenti, ex studenti, ricercatori, professionisti, imprese ed istituzioni.

I valori della community:
- Centralità della persona
- Integrita’
- Rigore scientifico
- Spirito di squadra e condivisione
- Innovazione e creatività

Il Progetto ha ricevuto il patrocinio di IBM Academic Initiative, che ha accordato il suo sostegno all’iniziativa e concesso l’utilizzo gratuito del software IBM. Knowledge Factory, inoltre, si avvale del supporto del Gruppo Quattroemme, che fornisce gratuitamente la sua consulenza e l’assistenza tecnica per la gestione della piattaforma di Community.

I Gruppi della Community

Fattori che facilitano la creazione del BA (precondizioni per la creazione, lo scambio e lo sviluppo della conoscenza)

coordinato da Sara Mormino

L’avvento del web 2.0 (O’Reilly, 2004) e dei social media, offre indubbiamente nuove opportunità ai professionisti di condividere e mettere a fattor comune le loro competenze e il loro know-how, di apprendere non solo in maniera formale, ma anche non formale e informale (Bonaiuti, 2006). Blog e wiki, sistemi per il social networking, ma anche forum e strumenti di istant messanging, consentono a knowledge workers dispersi geograficamente, appartenenti alla stessa o a differenti organizzazioni, di interagire, collaborare, apprendere insieme. Pongono quindi le premesse per la creazione di spazi di interazione e condivisione virtuali in cui favorire processi di knowledge sharing e knowledge creation.
Le esperienze concrete e le opinioni di esperti del tema (Wenger, McDermott & Snyder 2002, Daniel Schwier e McCalla 2003, Trentin 2004, Tremblay 2005, Zboralski 2006 ) sembrano suggerirci, tuttavia, come la tecnologia seppur importante sia solo una risorsa, uno strumento in grado di favorire processi collaborativi e individuano in alcune variabili soft (quali la fiducia, il clima, la comunicazione), i fattori chiave per uno reale sviluppo dell’innovazione e della conoscenza.
Partendo da questa premessa il nostro gruppo di lavoro intende esplorare, le pre-condizioni, i fattori in grado di facilitare lo sviluppo di quegli spazi di relazioni emergenti in cui si genera conoscenza che Nonaka e Konno (1998) hanno definito “Ba”, rivolgendo la nostra attenzione ai processi di apprendimento e lavoro collaborativo che interessano community professionali, team virtuali, ecc.

1. Quali sono i fattori (personali e professionali) che rendono efficace l’utilizzo dei social media e del web 2.0 nei processi di collaborazione, d’innovazione e sviluppo della conoscenza?
2. Cosa consente ai professionisti di sviluppare il livello di fiducia reciproca, passione e motivazione necessario a favorire processi di apprendimento collaborativo?
3. Che ruolo svolgono le dinamiche organizzative (culturali, comunicative, ecc.) nei processi di gestione e scambio della conoscenza in presenza e soprattutto a distanza?
4. Che tipo di interazione si sviluppa tra variabili tecnologiche e variabili emotive, relazionali e sociali all’interno di comunità professionali?

Questi alcuni fra gli interrogativi che guidano la nostra ricerca e il nostro lavoro e su cui ci sperimenteremo in prima persona come gruppo virtuale sulla community Knoweldge Factory. Le nostre riflessioni partiranno da case history aziendali, articoli, testimonianze, rapporti di ricerca, ma prenderanno spunto anche dalla nostra sperimentazione diretta del lavoro collaborativo nel nostro ambiente virtuale

Social Network per la comunicazione organizzativa

coordinato da Gaia Moretti

Social Network e comunicazione organizzativa: la gestione del cambiamento e della crisi attraverso le nuove tecnologie di collaborazione del Web 2.0; l’impatto dei social network nell’everyday life organizzativa.

Se per comunicazione organizzativa intendiamo un processo di trasmissione e condivisione di norme, valori, strategie, informazioni e attività, possiamo individuare alcuni strumenti di sviluppo di tale processo quali la Intranet aziendale e tutti gli strumenti del Web 2.0: forum, chat, wiki e blog si rivelano “modi” di conoscere e condividere fondamentali per gli appartenenti ad una qualsiasi organizzazione; le comunità organizzative sono i luoghi di realizzazione di questo processo, e dunque i gruppi nei quali i membri dell’organizzazione utilizzano gli strumenti per dare vita e sviluppare il processo di comunicazione organizzativa vero e proprio. Rispetto alla “classica” intranet aziendale, i social networks presentano alcune caratteristiche aggregative più legate a processi informali e personali (vedi, ad esempio, la condivisione di interessi e passioni su Facebook, Twitter, MySpace o FriendFeed) che non a processi organizzativamente strutturati e di interesse collettivo. Utilizzati in larga parte per la comunicazione e la condivisione personale, i social network rappresentano uno strumento di affermazione della propria personalità a livello di comunicazione, connessioni ed interessi: assodato il loro alto livello di pervasività (nell’arco della giornata ed in generale nella personale gestione del tempo e delle comunicazioni), come utilizzare oggi questo strumento per la produzione e la condivisione di contenuti a livello organizzativo?
La nostra produzione e riflessione vuole focalizzarsi su alcune questioni fondamentali: quali elementi dei social networks possono maggiormente facilitare la comunicazione organizzativa, e perciò le costituzione e l’implementazione di comunità organizzative? Quale potrebbe essere l’impatto dell’utilizzo di tali strumenti, altamente pervasivi ed aggregativi, nell’every day organizzativa e nella gestione del cambiamento?

Cross cultural communication

coordinato da Maria Rosaria Nava

1.Strategie 2.Strumenti 3.Nuovi media

Il nostro gruppo ha come finalità quella di approfondire il mondo del cross-cultural, cercando di capire come e quanto i nuovi mezzi di comunicazione, soprattutto web 2.0, stiano influenzando la gestione dei rapporti culturali, a livello generale o più specificatamente aziendale.
Esploreremo la realtà del cross-cultural in tutte le sue sfumature (communication, training, management…), soffermandoci sulle strategie e gli strumenti innovativi adottati per favorirne la diffusione. Cercheremo il confronto attraverso la ricerca di case-study, realtà aziendali ed organizzative, che siano testimoni importanti di questa nostra ricerca.
Il filo conduttore del nostro lavoro è “culture beyond borders”…la cultura oltre i confini, la cultura che supera le barriere…

“Nel mondo non ci sono mai state due opinioni uguali. Non più di quanto ci siano mai stati due capelli o due grani identici: la qualità più universale è la diversità.”
Montaigne

Gruppo sviluppo tecnologia e strumenti

Il gruppo sviluppo tecnologia e strumenti si occupa della progettazione e dello sviluppo del nostro portale e della piattaforma di Communiting. Il nucleo centrale del gruppo è composto da Francesco Farina, Anita Fabbretti, Filippo Taglieri, Valerio Valentini e Vincenzo Pietropinto. Valerio Valentini e Anita Fabbretti sono i technology innovation leader del gruppo.

Gruppo content management

Il gruppo content management si occupa della progettazione e produzione di contenuti editoriali, di concerto con i gruppi di ricerca. Vincenzo Pietropinto è il team leader del gruppo redazionale.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - IV parte

2011-10-24T02:59:00.000-07:00

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Strumenti e attività che favoriscono l’adozione di una piattaforma collaborativa in un’ottica Enterprise 2.0

Una soluzione totalmente in linea con quanto descritto fin qui, è la soluzione BKM – Business Knowledge Management di Quattroemme che realizza il Corporate Portal con la gestione dei contenuti, il Virtual Desk, la posta elettronica e l'instant messaging, la gestione documentale in ogni sua forma, completando il sistema con cartelle personali, motore di ricerca, gestione della sicurezza, crittografazione dei dati, firma digitale, acquisizione ottica dei documenti, fax server, archiviazione sostitutiva.

Il sistema è fruibile come SaaS o installabile presso il cliente su qualsiasi sistema operativo e non richiede l'acquisto di ulteriori licenze di altri produttori.

Basato totalmente su tecnologia IBM Lotus Notes/Domino, forse la più antica (quasi venti anni) e completa sul mercato, altamente affidabile e diffusa in centinaia di milioni di utenze in tutto il mondo. La suite BKM risulta estremamente competitiva (le licenze IBM Lotus sono comprese) in quanto di rapida progettazione organizzativa, installazione, formazione, avviamento e dai bassi costi di gestione annuale.

A completamento del progetto di KMS non può mancare la tecnologia che sta ridefinendo il concetto stesso di Business Intelligence, cioè QlikView, tecnologia svedese che tramite tre semplici ed efficaci innovazioni tecnologiche, l'analisi in memoria, la tecnica associativa e l'analisi visuale, consente in pochi giorni di acquisire quella padronanza e conoscenza dei propri dati, del proprio business, della propria azienda sempre sognati e difficilmente ottenuti, anche in seguito ad investimenti consistenti.

L'integrazione tra la suite BKM ed i cruscotti di QlikView favoriscono l’adozione di una piattaforma collaborativa e quindi del modello organizzativo Enterprise 2.0 sotto ogni punto di vista e consentono non soltanto una nuova esperienza nella gestione della collaborazione, dei documenti e delle informazioni, nell'analisi e studio dei propri dati, ma il commento degli stessi, la condivisione delle riflessioni e delle motivazioni a sostegno delle decisioni aziendali.
Perché fondamentale per le organizzazioni è riuscire a trasformare i dati in informazioni, le informazioni in conoscenza, affinando la creatività dei singoli e dell'organizzazione nel complesso per migliorare la capacità di innovare e competere.

Quattroemme, lavora sui temi della collaborazione dal 1987 e su questi temi può offrire consulenza, tecnologie, corsi di formazione sia tecnica sia per lo sviluppo delle competenze trasversali e manageriali che facilitino l’adozione di un approccio Enterprise 2.0.

Si propone come fornitore-partner assicurando il ruolo di "cuscinetto" tra il cliente e le tecnologie, garantendone la conoscenza, la padronanza, la disponibilità per il cliente sia in modalità SaaS (Software as Service), quindi secondo le nuove tendenza del "cloud computing", ma sempre assicurando che le risorse hw e sw siano dedicate al cliente, con gli archivi separati, la sicurezza ai massimi livelli, sia in modalità in-house, semplificando le strutture hw e sw, limitando il numero di piattaforme da gestire, offrendo TCO – Total Cost of Ownership sempre trasparenti e competitivi, magari con un servizio di "soft-outsourcing" cioè di gestione complessiva dei sistemi del cliente da parte del fornitore ma a casa del cliente stesso.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - III parte

2011-10-04T03:19:00.000-07:00

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Stato di attuazione dell’Enterprise 2.0 in Italia e nel mondo

Abbiamo visto quali sono le sfide emergenti dei mercati e il ruolo crescente che il web 2.0 riveste negli sviluppi della nostra società. Abbiamo visto come alla base del concetto di Enterprise 2.0 vi sia la cultura della partecipazione e un nuovo paradigma collaborativo in grado di innovare l'organizzazione aziendale verso una struttura reticolare, basata su nodi di competenze e aggregazioni informali di persone relazionate tra loro da interessi e aree operative comuni.

L'Enterprise 2.0 è senza dubbio la sfida più innovativa per le aziende; essa non riguarda solo le grandi multinazionali, ma interessa - e deve interessare sempre di più - anche le piccole e medie imprese italiane. Queste infatti possono trovare nell'utilizzo dei sistemi open source, nei servizi web 2.0, nelle piattaforme collaborative e nell'uso dei social media risorse a basso costo e ad alta efficienza per lo sviluppo delle loro attività operative.

Giunti a questo punto emerge l'esigenza di analizzare i dati più recenti che fotografano lo stato di adozione dei sistemi Enterprise 2.0 sia a livello globale che nel contesto imprenditoriale italiano.

Ancora oggi, in particolare modo nel nostro Paese, il concetto di "Social Enterprise" è caratterizzato da due visioni contrapposte:

- una visione piuttosto miope riguardo agli sviluppi futuri dell'innovazione digitale, che considera gli investimenti negli strumenti web 2.0 e di social software un lusso da lasciare a tempi migliori;

- una visione pragmatica che, invece, la riconosce come un processo tangibile e promettente per l'innovazione organizzativa delle aziende.

Ritengo che entrambe le visioni siano pienamente legittime e per questo devono essere accolte dagli innovatori aziendali con il massimo rispetto.

È chiaro che la visione miope del ruolo dell'innovazione digitale nelle aziende si scontra con una serie di problemi e diffidenze generate non solo dalla difficile situazione economica di questi ultimi anni, ma anche da una scarsa conoscenza e consapevolezza nelle reali potenzialità dei social media e del web 2.0. L'innovatore, nei casi in cui si trova a relazionarsi con il management che ha questo tipo di visione, deve essere attento a non sollevare ulteriori barriere e diffidenze: l'utilizzo di un linguaggio semplice, un atteggiamento umile e allo stesso tempo autorevole e la capacità di trasmettere l'essenza dello spirito partecipativo tipico dei social media, unita all'esposizione di insights e statistiche reali che mostrino le principali case histories di successo, sono tutte leve che possono stimolare il dialogo tra l'innovatore e il manager aziendale bisognoso di maggiori delucidazioni sul tema dell'Enterprise 2.0.

Queste stesse strategie dovrebbero essere utilizzate dall'innovatore anche nei confronti dei manager che già sposano lo spirito dell'innovazione digitale; il rischio in questo caso è quello di farsi trascinare dall' entusiasmo geek e di perdere di vista le reali necessità organizzative e di business per l'impresa.

Lo stato generale dell'adozione degli strumenti Enterprise 2.0 mostra una certa tendenza delle imprese, soprattutto a livello globale, ad investire in questi strumenti. La situazione di crisi economica sta paradossalmente favorendo questo ambito: l'uso del web 2.0 viene infatti interpretato come una leva che consente alle imprese di acquisire un valore aggiunto da poter capitalizzare quando la crisi economica sarà finita.

Esistono in particolare quattro ambiti applicativi per l'Enterprise 2.0:
- enterprise content management;
- unified communication & collaboration;
- social network & community management;
- adaptive enterprise architecture.

Pur nella loro eterogeneità, questi ambiti sono accomunati dal fatto di rispondere oggi a esigenze concrete e congiunturali ma, al tempo stesso, di essere fattori abilitanti di quel cambiamento profondo di logiche e modelli organizzativi che è alla base dell'Enterprise 2.0. Questi inoltre sono i più importanti dal punto di vista della rilevanza percepita e dell'adozione all'interno delle organizzazioni.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - II parte

2011-09-15T08:03:00.000-07:00

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Cosa significa "Enterprise 2.0" e quale opportunità rappresenta per le imprese l'adozione di tecnologie web 2.0

Oggi i servizi di tipo web 2.0 forniscono le piattaforme tecnologiche in grado di favorire processi strategici per il futuro delle aziende. Gran parte delle tecnologie e dei linguaggi digitali forniscono un contributo importante allo sviluppo delle aziende, l'adozione di questi strumenti ha permesso ad alcune imprese negli ultimi dieci anni di diventare leader mondiali nei loro settori di riferimento: basti pensare, solo per citarne alcuni: Amazon, eBay, Sap, Oracle, Apple, Facebook, e alla Rim (il produttore dell'onnipresente Blackberry).

Tuttavia il ruolo fondamentale nell'evoluzione sociale del web non sta nella tecnologia fine a se stessa, ma nell'uso che ne fanno le persone: il web 2.0 è uno strumento concreto utile alla condivisione delle conoscenze e alla risoluzione dei problemi organizzativi delle imprese.

La definizione di Enterprise 2.0 consiste quindi in un'innovazione sociale e organizzativa, più che tecnologica. Essa nasce ufficialmente nel 2009 grazie ad Andrew McAfee, uno dei massimi esperti mondiali di web 2.0 e strategie di innovazione digitale per le aziende. L'Enterprise 2.0 consiste nell'uso emergente delle piattaforme di social software da parte delle imprese, allo scopo di favorire il raggiungimento degli obiettivi di business.

La definizione proposta da McAfee è composta da alcune parole chiave che costituiscono la base di riferimento operativa per tutti coloro che vogliono approcciarsi a questa realtà, tra i quali consulenti, formatori, manager aziendali, professionisti della comunicazione e dell'innovazione digitale:

- uso emergente. Ogni giorno il web si arricchisce di nuovi servizi, mashup e applicazioni che moltiplicano le possibilità di condivisione delle informazioni on-line favorendo la partecipazione degli utenti alle attività di condivisione dei contenuti on-line. L'innovazione digitale si configura in questo modo come un ecosistema in continua evoluzione, aperto e pronto ai contributi di ciascun utente. Questo implica l'approfondimento di due aspetti:

• dal punto di vista tecnologico, le piattaforme web 2.0, per la loro stessa natura aperta e partecipativa, sono in costante fase beta, pronte cioè ogni giorno ad arricchirsi di nuovi servizi e caratteristiche non presenti fino al giorno precedente. Ne è un esempio Twitter, che integra le sue funzionalità con le applicazioni generate dalle community di sviluppatori. Le piattaforme partecipative imple¬mentate dalle aziende condividono lo stesso tipo di logica aperta e funzionale alle esigenze delle persone che ne usufruiscono;

• dal punto di vista sociale, la continua integrazione delle piattaforme di social networking con le applicazioni che ne estendono le funzionalità ampliano le possibilità di utilizzo da parte degli utenti. Tutto si trasforma, in questo modo, in un continuo divenire e quindi in una sfida che le imprese sono chiamate a raccogliere per generare valore a favore di tutti gli stakeholder.

- social software. Questa definizione comprende tutti i programmi e i servizi on-line che consentono agli individui di incontrarsi, interagire, e collaborare in rete, e che per questo favoriscono la creazione e lo sviluppo di community: i social network, i blog e i wiki, per esempio. I contenuti sui quali si basa l'interazione vengono stabiliti dagli stessi membri delle community. Questa modalità bottom-up di relazionarsi online si contrappone al tradizionale approccio top-down, in cui i ruoli degli utenti sono rigidamente determinati dalle gerarchie interne dell'organizzazione e circoscritti sulla base di obiettivi definiti a priori e regolati da specifici meccanismi software. Il termine social software non ha solo connotazione tecnica ma anche ideologica, poiché si contrappone alla chiusura della produzione della conoscenza e dello sviluppo di interazioni per abbracciare i concetti di intelligenza sociale e open content. Le recenti evoluzioni nell'approccio all'utilizzo del social software stanno determinando un'evoluzione di questi sistemi verso il software collaborativo, che è alla base delle piattaforme Enterprise 2.0, sviluppate con lo specifico obiettivo di implementare i sistemi di lavoro basati sulla cooperazione;

- obiettivi di business: le attività collaborative consentono lo scambio di informazioni tra le community on-line. Questo approccio olistico dell'organizzazione aziendale favorisce sia le attività di comunicazione interna, sia quelle rivolte all'esterno. Coinvolge tutti gli stakeholder dell'impresa, ne favorisce la flessibilità e rafforza i suoi meccanismi di reazione alle mutevoli sfide dei mercati.

L'Enterprise 2.0, quindi, cambia i modelli organizzativi dell'impresa; si tratta di un processo in cui il ruolo delle tecnologie è principalmente quello di favorire e veicolare il funzionamento di processi che alla base sono esclusivamente di tipo social driven.

Enterprise 2.0 e piattaforme collaborative - I parte

2011-06-01T04:13:00.002-07:00

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Responsabile Commerciale di Quattroemme.

Gli strumenti dell’innovazione digitale possono favorire le attività di business.

Oggi, nella produzione dei flussi di comunicazione, ai content provider tradizionali si sono affiancati tutti coloro che, creando e condividendo contenuti on-line, hanno assunto il ruolo di prosumers, ossia di produttori e consumatori degli user generated contents, dei contenuti cioè che loro stessi generano in rete.

Le tre caratteristiche principali di questo nuovo modo di concepire la comunicazione nell'era del web 2.0 sono tre:

- chiunque dispone di un collegamento a banda larga può creare contenuti a prescindere dagli altri parametri socio-economici come età, professione o dotazione economica;

- i contenuti generati on line possono essere condivisi e catalogati attraverso un sistema di indicizzazione spontaneo e reso possibile dagli stessi utenti;

- tutti possono replicare ai contenuti proposti dagli altri utenti, scrivendo commenti, pubblicando contenuti multimediali di risposta, ecc.

Tutto questo contribuisce allo sviluppo della "Società dell'informazione"; questa, grazie alla possibilità di accesso alla conoscenza consentite dalle tecnologie digitali, poggia su tre pilastri fondanti:

- l'interazione;
- la condivisione;
- la partecipazione.

L'interazione offre a ciascun individuo la possibilità di usufruire, in tempo reale e senza alcun vincolo, dei contenuti che più lo interessano. I contenuti scelti in base ai bisogni e alle esigenze di ciascuno possono essere condivisi on-line tra tutti o con gli altri membri del proprio network personale. In questo modo la comunicazione si fa partecipativa, perché ciascuno può dare il suo contributo nella diffusione dei contenuti presenti on-line, che in questo modo diventano potenzialmente accessibili a tutti.

Le riflessioni svolte finora ci consentono di intuire le potenzialità della rete in termini sociali ed economici.

Internet è stata considerata per anni, anche in ambito aziendale, come uno strumento di interconnessione tra utenti basato sulle reti di telecomunicazione; la sua peculiarità era dunque basata sui protocolli di trasmissione dei dati. Si tratta di due definizioni di carattere tecnico che potevano andare bene per descrivere i servizi e le piattaforme web 1.0, ma che per questo non sono più in grado di descrivere l'essenza innovativa del web 2.0. Quest'ultimo, pur continuando a utilizzare gran parte delle tecnologie su cui si basa il web 1.0 (reti di telecomunicazione e protocollo http, per esempio), si differenzia dal primo per un approccio, descritto finora, che privilegia la capacità relazionale e partecipativa di Internet piuttosto che i suoi aspetti tecnicistici.

Le potenzialità del web 2.0 in termini di business possono essere riassunte in alcuni punti fondamentali:

- il web è sempre più funzionale, perché si sta compiendo la transizione dei siti web aziendali da semplici silos di informazioni a fonti di contenuti e servizi personalizzati;

- il web è sempre più facile da usare, perché vengono sviluppate interfacce sempre più interattive e friendly anche per le persone meno pratiche dei PC;

- il web è sociale, perché sempre più persone integrano e arricchiscono parte della loro vita fisica con le attività on-line svolte, per esempio, sui social network;

- il web è partecipativo, in quanto implementa una serie di servizi e di applicazioni che stimolano gli utenti ad aggiungere valore ai contenuti dei quali essi fruiscono;

- il web è sempre più una nuvola di informazioni: si va cioè verso una completa integrazione tra dispositivi informatici e web service, attraverso i quali le persone possono collaborare, esprimersi e relazionarsi senza particolari difficoltà di accesso dovute ai devices o ai linguaggi utilizzati. Questo rientra nella filosofia di utilizzo dei sistemi basati sul cloud computing.

Tutto questo può senz'altro favorire le relazioni di business tra utenti e aziende. L'innovazione digitale sta di fatto rivoluzionando il mercato all’interno del quale assistiamo all'ingresso di nuovi competitor, affiancato a un crescente numero di consumatori sempre più informati e capaci di utilizzare le nuove tecnologie.

Tale scenario impone nuovi modelli organizzativi utili non solo allo sviluppo, ma molto spesso alla sopravvivenza stessa delle imprese.

L'adozione di modelli che privilegino strategie più aperte, dinamiche e flessibili può consentire all'impresa di non limitarsi al semplice adattamento al cambiamento, ma può fornire la spinta per cavalcare da protagonisti le mutevoli incognite dei mercati.

Questo può essere realizzato solo favorendo il contributo di tutti i soggetti che si relazionano all'impresa: i dipendenti e collaboratori, i clienti, i partner commerciali, i fornitori e anche i soggetti della pubblica amministrazione più sensibili ai temi dell'innovazione.

IBM - Collaboration Channel - Italia: "Gli scollegati"

2011-04-19T04:04:00.001-07:00

Divertente iniziativa sul sito IBM Italia: un canale dedicato alla collaborazione e alla tecnologia Lotus nel quale è possibile vedere le interviste de "Gli scollegati"

http://www-01.ibm.com/software/it/ibm-collaborazione/

Buona visione!

Information Technology News su www.romauno.tv

2011-03-28T03:37:00.000-07:00

Information Technology News è una rubrica sul mondo IT, a cura di Quattroemme, nella quale si parla di tecnologia, figure professionali emergenti, percorsi formativi sia di tipo tecnologico che manageriale. La Rubrica va in onda su RomaUno TV all'interno di Telecurricula ed è presentata dalla sottoscritta. Ogni appuntamento è dedicato all'approfondimento di un argomento diverso tramite un'intervista a specialisti del settore.

Tra i vari temi affrontati, particolare attenzione verrà data ai processi collaborativi all'interno delle organizzazioni, verrà spiegato perchè sono importanti, come agiscono sulla crescita professionale dei singoli e perchè sono utili ai fini della competitività delle aziende. Inoltre, verranno presentati strumenti per la gestione della conoscenza nelle organizzazioni (knowledge management) che comprendono applicativi per document management, collaboration, social business, business intelligence, enterprise search e semantic search.

Verrà illustrato come l' adozione di tali strumenti all'interno delle organizzazioni risulti efficace in termini di ritorno sugli investimenti (ROI), perchè impattano sull'organizzazione nel suo complesso, quali implementazioni tecnologiche sono necessarie per abilitare le organizzazioni ad una reale e fattiva condivisione della conoscenza aziendale e quali sono gli interventi formativi necessari per operare quel cambiamento nel modo di lavorare delle persone che consente di ottenere risultati positivi in tempi brevi. Infatti, nei progetti per il Knowledge Management, su cui Quattroemme è focalizzata e specializzata, le Risorse Umane sono l'elemento cardine per la riuscita di ogni attività finalizzata allo snellimento dei Processi aziendali tramite la Tecnologia.

L'appuntamento con Information Technology News è il Sabato ore 21.00 e in replica Domenica ore 18.30 - Lunedi ore 12.40 - Giovedi ore 23.35

Roma Uno è presente su:
canale 11 digitale terrestre
canale 860 SKY
Internet http://www.romauno.tv/index.aspx?ln=it

Social networking e Social Business

2011-03-16T06:51:00.000-07:00

Si è tenuta a Roma il 3 marzo la terza tappa di IBM Lotusphere Comes to You, Il social al servizio del business durante il quale si è parlato di come integrare i social networks nei processi aziendali per fare business, del ruolo dei CIO, del valore della condivisione delle informazioni e delle intelligenze aziendali ed infine dell'evoluzione delle tecnologie Lotus.

L'evento ha ripreso i temi trattati durante Lotusphere 2011 che si è tenuto ad Orlando (Florida) i primi di febbraio.

In particolare, il punto su cui Davide Pannuto, Collaborations Solutions Market Manager di IBM Software Group, ha richiamato l’attenzione è che “Non si fa business nel Social con il copia e incolla da Facebook”. Le aziende che adottano strumenti per il social networking vedono crescere le loro relazioni, sviluppano una modalità di interazione e comunicazione con i propri clienti più trasparente e di conseguenza diventano più agili e competitive, superando in prestazioni la concorrenza.

Quello che è emerso durante il convegno è che la conditio sine qua non per ottenere questi risultati da parte delle aziende che inseriscono strumenti di social networking nella propria organizzazione, sia porre al centro di tali progetti l'attenzione sulla condivisione delle informazioni e la valorizzazione delle idee e della conoscenza delle persone, dipendenti o collaboratori dell'azienda stessa, finalità proprie dei progetti di knowledge management.

Alessandro Chinnici, IBM Social Business Software Consultant, ha offerto una chiave di lettura molto chiara riguardo alla finalità di progetti che prevedono l'adozione di tecnologie social “Diventare social per fare il business e’ il punto di partenza, non un punto di arrivo. E l’obiettivo resta capitalizzare un cambiamento organizzativo e culturale da governare legando l’evoluzione dell’infrastruttura interna e l’esterno, mettendo a valore le risorse tecnologiche".

Tra i relatori, Stefano Mainetti, Digital Innovation Area Director at Fondazione Politecnico di Milano e Observatory Enterprise 2.0 co-directory at School of Management - Politecnico di Milano ha evidenziato che in progetti di questo tipo “I risultati arrivano quando l’azienda non solo riesce a proporre una ’socialità’ condivisa anche dai propri dipendenti, ma quando destrutturando dinamiche direttive che cadono a pioggia, propone un modello in cui il singolo può mettere al servizio la propria expertise, nel momento in cui viene richiesta la soluzione di un problema. Si tratta quindi di innescare il meccanismo di una leadership diffusa con delega e la capacita’ di avvicinare la capacita’ decisionale a chi si riconosce negli obiettivi aziendali”, sottolineando come in questo processo sia importante il ruolo dei CIO - Chief Information Officer che, mettendosi in un atteggiamento di ascolto delle esigenze aziendali, devono diventare il motore di un'evoluzione tecnologica che ha impatti di notevole portata sia sull'organizzazione in termini di cambiamento culturale, sia sugli utenti in termini di crescita professionale.

Presentazioni dei relatori "IBM Lotusphere comes to you 2011"
http://www-01.ibm.com/software/it/events/lcty2011/

L'importanza della formazione esperienziale nei progetti di knowledge management

2011-02-24T03:01:00.000-08:00

Venerdì 11 febbraio 2011 si è svolto presso la Quattroemme il 3°HR Orientation Meeting sulla Formazione Esperienziale, un incontro di orientamento per responsabili Human Resources in azienda relativo a questo tema, tenuto dalla Dott.ssa Daniela Fregosi, psicologa del Lavoro, consulente, formatrice e responsabile della Community sull'apprendimento esperienziale

In Italia attualmente sussiste una confusione estrema su questo tema che porta fornitori, aziende e partecipanti a vedere spesso la formazione esperienziale come incentive, animazione, viaggio premio, divertimento fine a sé stesso. In definitiva come un qualcosa che serve a poco e niente se non a far "staccare" i dipendenti dalla routine lavorativa ed a riempire le tasche dei consulenti esterni.

In realtà c'è ben altro dietro. Le metodologie esperienziali rappresentano un potentissimo strumento per l'apprendimento individuale ed organizzativo per alcune loro caratteristiche peculiari. Meglio della formazione tradizionale e frontale, riescono a coinvolgere, motivare e attivare le persone proprio perchè propongono attività di tipo metaforico (non direttamente collegate al proprio ruolo in azienda). I ruoli formali scompaiono, le gerarchie anche, le resistenze si abbassano e le persone sono inserite in un setting che favorisce il mettersi in gioco, lo sperimentare nuovi modelli di pensiero e nuovi comportamenti. Certo, tutto questo avviene anche attraverso il divertimento, ma esso rimane sempre uno strumento e non il fine ultimo dell'intervento formativo.

Un'altra caratteristica fondamentale della formazione esperienziale è la possibilità di attivare un apprendimento di tipo olistico mettendo in gioco non solo l'aspetto cognitivo ma anche quello emotivo e corporeo. Si apprende con tutti i propri sensi e proprio per questo l'apprendimento è più profondo e più duraturo nel tempo.

Le attività metaforiche che possono essere utilizzate come mezzo per l'apprendimento (e non come fine) sono moltissime: l'arte (pittura, danza, musica...), lo sport (individuale e di squadra), la relazione con gli animali e ancora orienteering, teatro, attività di utilità sociale....

Ma cosa c'entra tutto questo con il knowledge management?

La formazione esperienziale risulta essere un potente strumento non tanto e non solo per la costruzione di competenze specifiche, quanto un efficace mezzo per lavorare sugli atteggiamenti evidenziando resistenze e migliorando la consapevolezza.

Sappiamo bene quanto sia difficile lavorare su una competenza (anche quella di condividere la conoscenza e le informazioni) quando di base il vero problema non sono gli strumenti, il come, l'applicazione di procedure e processi, bensì, a monte, la reale consapevolezza della necessità di fare tutto questo.

Ecco perchè utilizzare metodologie esperienziali prepara il terreno a successivi step formativi più razionali, tecnici nei quali, dopo aver spianato la strada, si va a fornire alle persone conoscenze e strumenti per un efficace knowledge management in azienda.

Per informazioni sulla formazione esperienziale
www.formazione-esperienziale.it
info@formazione-esperienziale.it
Numero Verde da fisso 800.13.17.15

Persone, Informazioni, Documenti, Dati. Serve una soluzione integrata per gestire, condividere e collaborare.

2011-01-25T03:12:00.000-08:00

Il Dott. Pasquale Santoro, Resp. Commerciale di Quattroemme, durante l'evento OMAT 2010 che si è tenuto a Roma lo scorso novembre, nel convegno "Segnali dal futuro: catturare l'energia dai flussi documentali digitali", moderatrice la Dott.ssa Roberta Raimondi, docente alla Bocconi School of Management, ha tenuto un intervento dal titolo "Persone, Informazioni, Documenti, Dati. Una soluzione integrata per gestire, condividere, collaborare: il virtual desk, dal document management al dashboard", nel quale ha illustrato come un sistema di content and document management, integrato al sistema di unified communication, pone le basi per la creazione di un vero e proprio Knowledge Management System.

In un KMS adeguato non deve mancare la possibilità che il singolo utente del sistema, possa organizzare i documenti e le informazioni a uso e consumo suo e del proprio team, oltre a potervi accedere da ogni luogo e con ogni mezzo, a prescindere da come l'azienda gestisce e archivia informazioni e documenti.

Ad esempio, si dovrebbero avere Cartelle Personali e di Gruppo nelle quali aggregare email, documenti e bookmarks (come "links" ai documenti originali) reperibili dai vari "silos" aziendali o da applicazioni specifiche (ad es. Protocollo Informatico) oppure reperibili con un unico e potente motore di ricerca full-text tradizionale o più avanzato, di tipo semantico.

Notevole importanza è data anche alla semplicità d'uso, all'ergonomia dell'interfaccia grafica, perchè la complessità di un KMS è tale che non sempre ne risulta semplice l'utilizzo, specie quando il KMS è composto aggregando ed integrando molteplici tecnologie. Si stanno affermando tecnologie dove non si parla più di Graphics User Interface (GUI) ma di "User Experience".

Se l'azienda può trovare oggi nel Corporate Portal la sua corrispondente Azienda Virtuale, la persona (o meglio il knowledge worker) trova nel Virtual Desk il suo posto di lavoro ideale da dove poter governare ed utilizzare al meglio il patrimonio di informazioni e documenti, la comunicazione diretta ed indiretta, le proprie attività aziendali e personali.

Dal Virtual Desk si deve poter accedere con facilità anche al DashBoard di interesse che riguarda il core business, agli strumenti di reportistica, di studio e analisi dei dati dove poter trarre informazioni utili, strategiche, importanti da poter condividere e depositare nel KMS. Grazie a tecnologie innovative, oggi è possibile avere sistemi di Business Intelligence rapidi, efficaci, che consentono una navigazione nelle informazioni senza schemi precostituiti. Sono sistemi "intelligenti" perché riescono a "seguire" l'analista del business nei suoi ragionamenti man mano che consulta e seleziona dati, attivando processi cognitivi diversi ed originali.

In sintesi, tale sistema comprende:
- Corporate Portal (= Azienda Virtuale)
- Content & Document Management
- Protocollo informatico, Fax server, PEC - Posta Elettronica Certificata
- Virtual Desk (= Posto di lavoro)
- Posta elettronica ed Instant Messaging
- PIM - Personal Information Manager
- Cartelle personali
- Motore di ricerca globale, full-text e semantico
- Dashboard, EIS - Executive Information System, DSS - Decision Support System, reportistica

Segnali dal futuro: catturare l'energia dai flussi documentali digitali

2010-12-15T03:25:00.000-08:00

L'11 novembre scorso a Roma durante l'evento OMAT, si è tenuto un convegno dal titolo "Segnali dal futuro: catturare l'energia dai flussi documentali digitali", moderatrice la Dott.ssa Roberta Raimondi, docente alla Bocconi School of Management e coordinatrice della Document Management Academy. Durante il suo intervento, la Dott.ssa Raimondi ha presentato un approccio di tipo tecnologico che aiuta le organizzazioni ad agevolare quel processo innovativo utile ai fini della loro prosperità e competitività. Inoltre, ha illustrato i paradigmi che consentono di individuare le fonti di conoscenza e le competenze distintive delle organizzazioni, i processi da gestire, l'utilizzo di tecnologie di Business Intelligence per l'analisi dei dati, l'integrazione del Business Process Management e dell'Information Management.

Slides intervento Dott.ssa Roberta Raimondi

http://www.youtube.com/watch?v=eUlNvNKIZgM

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Weconomy: talento collettivo e impresa collaborativa

2010-12-02T04:14:00.000-08:00

Segnalo una interessante iniziativa editoriale:

"Weconomy. L'economia riparte dal NOI".

Thinking, connecting, cooperating, collaborating, participating, peering, trusting, swarming, empowering, democratizing, futurizing, sharing: il futuro è già cambiato. Non occorrono altri segnali il XXI secolo è il secolo dell'impresa collaborativa.
Weconomy esplora i nuovi paradigmi e le nuove opportunità della nascente economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione.
Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori (pensatori, imprenditori, sognatori, manager, giornalisti, designer), Weconomy è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo.
Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e innovare il futuro dell'economia.

Tutte le informazioni su http://www.weconomy.it/

Altri libri sul knowledge management - parte terza

2010-11-19T02:33:00.000-08:00

Continua la rassegna di libri sul knowledge management, in particolare ne segnalo alcuni sugli ambienti che favoriscono lo scambio di conoscenza tra le persone e la collaborazione aiutando, di conseguenza, a migliorare la produttività individuale e di gruppo (le comunità di pratica).

"Coltivare comunità di pratica. Prospettive ed esperienze di gestione della conoscenza" - Etienne Wegner, Richard Mc Dermott, William M. Snyder - Guerini e Associati - 2007

"Comunita' di pratica. Apprendimento, significato, identità" - Etienne Wegner - Raffaello Cortina Editore - 2006

"Dalla formazione a distanza all'apprendimento in rete" - Guglielmo Trentin - FrancoAngeli - 2004

"L'e-learning nella formazione professionale. Strategie, modelli e metodi" - Adriano De Vita - Edizioni Erickson - 2007

Qualche libro sul Knowledge Management - parte seconda

2010-11-09T01:08:00.001-08:00

Come già segnalato in un precedente post, ecco altri libri sul knowledge management:

"Internet e la società conoscitiva. Cyberdemocrazia e sfide educative" - Laura Corazza - Edizioni Erickson - 2008

"Knowledge governance. Dinamiche competitive e cooperative nell'economia della conoscenza" - Andrea Lanza - Egea - 2000

"Community management. Processi informali, social networking e tecnologie web 2.0 per la gestione della conoscenza nelle organizzazioni" - Emanuele Scotti, Rosario Sica - Apogeo - 2007

"Gestione per processi e knowledge management. Reti organizzative e nuove tecnologie: l'azienda estesa della conoscenza" - Stefano Tonchia, Andrea Tramontano, Fabio Turchini - Il Sole 24 ore - 2004

"L'intelligenza distribuita. Ambient Intelligence: il futuro delle tecnologie invisibili" - Fortunato Sorrentino, Federica Paganelli - Edizioni Erickson - 2006

"La catena del valore delle informazioni in azienda. Portali aziendali ed Enterprise Content Management" - Roberta Raimondi, Elisa Pozzoli - Egea - 2005
La catena del valore delle informazioni in azienda. Portali aziendali ed Enterprise Content Management

"Rete, comunità e conoscenza. Costruire e gestire dinamiche collaborative" - Antonio Calvani - Edizioni Erickson - 2005

"Web 2.0 e Social networking. Nuovi paradigmi per la formazione" - Antonio Fini, Maria Elisabetta Cigognini (a cura di) - Edizioni Erickson - 2009

Capire le quattro dimensioni del knowledge management

2010-10-08T02:55:00.000-07:00

E' stato pubblicato un interessante articolo di Ron Young, Chief Knowledge Officer della Knowledge Associates International Ltd, sul sito Knowledge Management OnLine

http://www.knowledge-management-online.com/understanding-the-four-dimensions-of-knowledge-management.html

Qualche libro sul Knowledge Management nelle organizzazioni complesse

2010-09-24T01:17:00.000-07:00

C'è parecchia letteratura sulla gestione della conoscenza nelle organizzazioni complesse, ma anche su temi affini che possono aiutare a fare una riflessione più ampia su quella che viene definita l'Economia della conoscenza, (intervista al prof. Enzo Rullani).

Ecco alcuni libri (ne segnalerò altri nei prossimi post):

sull'economia della conoscenza

"L'economia della conoscenza" - Dominique Foray - Il Mulino - 2006

sul knowledge management

"The Knowledge-creating company" - Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi - Guerini e Associati - 1997

"Marketing knowledge management" - Gabriele Troilo - Etas - 2001

"Apprendimento e conoscenza nelle organizzazioni" - Silvia Gherardi, Davide Nicolini - Carocci - 2005

"Il knowledge management. Strumento di orientamento e formazione per la scuola, l'università, la ricerca, il pubblico impiego, l'azienda" - Paola Capitani - FrancoAngeli - 2006

"Il knowledge management. Approcci teorici e strumenti gestionali" - Silvia Profili - FrancoAngeli - 2004

sulla comunicazione organizzativa

"La comunicazione organizzativa. Comunicazione, relazioni e comportamenti organizzativi nelle imprese, nella PA e nel no profit" - Fabrizio Maimone - FrancoAngeli - 2010

"Dalla rete al silos. Modelli e strumenti per comunicare e gestire la conoscenza nelle organizzazioni "flessibili"" - Fabrizio Maimone - FrancoAngeli - 2007

"Comunicazione e organizzazione" - Pierfranco Malizia - Aracne - 2005

"Non solo soft. Attori, processi, sistemi: un approccio sociologico" - Pierfranco Malizia - FrancoAngeli - 2003

"Percorsi di comunicazione e organizzazioni complesse" - a cura di Donatella Pacelli - Edizioni Studium - 2004

case history sul knowledge management

"Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo venturo" - Fernando Azzariti, Paolo Mazzon - ETAS - 2005

"Organizzazione, competenze, knowledge management. Un'esperienza ed un modello per la gestione della conoscenza come asset d'impresa e sociale" - a cura di ESAC Vicenza, Performa Veneto, Next - FrancoAngeli - 2004

"Il knowledge management come strumento di vantaggio competitivo. Un confronto intersettoriale" - a cura di Giuseppe Volpato - Carocci - 2007

"Le imprese che imparano. Teorie, metodi e casi aziendali di knowledge management" - a cura di Ferdinando Azzariti, Maurizio Bortali - FrancoAngeli - 2006

Strumenti di misurazione e valutazione di un progetto di knowledge management

2010-06-11T07:06:00.000-07:00

Per "fare" knowledge management nelle organizzazioni bisogna intervenire a livello organizzativo, tecnologico e formativo.

Gli strumenti per valutare l’efficacia di un progetto di knowledge management, quindi, possono essere diversi in base al tipo di aspetto che si va a prendere in considerazione. Proprio per questo, prima di tutto, è necessario definire bene l’ambito di analisi e gli obiettivi dell’indagine.

Considerando che quello che può interessare riguarda macroscopicamente un’ottimizzazione dei processi aziendali ai fini di un incremento del valore aziendale, che sia anche economicamente e finanziariamente riscontrabile in termini di risparmio, eliminazione di sprechi, rafforzamento di competenze, miglioramento dell’offerta (prodotti o servizi), per il mantenimento di quella competitività necessaria a rispondere ai richiami del mercato di riferimento, gli strumenti di rilevazione e monitoraggio in un progetto per il km possono essere di varia natura.

L’attività di rilevazione e monitoraggio deve essere prevista a monte quando si vara un progetto di knowledge management. Questo fa sì che gli strumenti facilitatori (Knowledge Management Systems) scelti e adottati abbiano già insite delle funzionalità adatte a questo scopo.

E’ però necessario precisare che un progetto di knowledge management ha a che fare essenzialmente con la gestione di:

- conoscenza esplicita, ossia quella codificata e codificabile
- conoscenza tacita, propria di ogni individuo e legata a fattori personali e circostanziali

quindi:

Conoscenza esplicita --> dati --> strumenti tecnologici

Conoscenza tacita --> persone --> metodologie sia per la creazione di conoscenza che per la rilevazione dei risultati

Nel primo caso si adotteranno essenzialmente strumenti tecnologici per andare a raccogliere e trattare tutti quei dati che circolano nei sistemi informativi aziendali, quali ad es. strumenti di business intelligence (analisi dati, cruscotti direzionali) o di workflow analysis (che consentono l’analisi dei flussi di lavoro a procedura informatica).

Nel secondo caso, invece, verranno utilizzati sia strumenti tecnologici mirati a favorire la comunicazione tra le persone e la condivisione di informazioni e documenti, sia strumenti di tipo metodologico mirati ad agevolare la creazione di un modus operandi più efficace e ad educare le persone a stabilire relazioni impostate per un reale scambio di conoscenze, quali ad es. creazione di comunità di pratica, attività di team building, mappatura delle competenze. Inoltre, in quest’ultimo ambito, può essere prevista l’analisi delle relazioni innescate o già presenti in azienda (reti sociali e organizzative) per rilevare nodi di competenza specifici o flussi di comunicazione informale strategici ai fini dell' individuazione e raccolta della conoscenza utile per l’organizzazione (software per la Social Network Analysis).

I Sistemi di Knowledge Management (KMS) possono essere classificati in tre grandi gruppi:

1. Sistemi orientati al lavoro collaborativo, che, tramite le opportune soluzioni tecnologiche, sciolgono i vincoli comunicativi ed abbattono le barriere spazio-temporali che inevitabilmente circoscrivono l’agire lavorativo delle organizzazioni;

2. Sistemi orientati alla strutturazione della conoscenza, esclusivamente focalizzati sulle persone che fanno parte dell’organizzazione, utili affinché si inneschi quel processo virtuoso di scambio di conoscenze ed esperienze che sta alla base della creazione di ulteriore conoscenza e che promuovono e sostengono nuove e più efficaci modalità lavorative;

3. Sistemi integrati di Knowledge Management, secondo un duplice aspetto. Da un lato perché non si può prescindere dall’infrastruttura informatica preesistente nelle organizzazioni, primaria fonte della conoscenza aziendale, dalla quale è possibile attingere le informazioni utili e sulla quale si interviene per migliorarne le potenzialità informative attraverso la system integration o l’introduzione di tecnologie che favoriscano la ricerca e la fruizione delle informazioni che servono, dall’altro perché non si può pensare ad un progetto di knowledge management che preveda interventi tecnologici e organizzativi (quindi di struttura) non considerando interventi sulle risorse umane dell’azienda, ossia i knowledge workers senza i quali non si potrebbe neanche parlare di “conoscenza aziendale”.

Business, Knowledge e Management. Le tre dimensioni del BKM.

2010-05-28T04:20:00.000-07:00

Contributo della Dott.ssa Maria Laura Baronti Marchiò

Si occupa di formazione, recruitment e organizzazione dal 1983. Specializzata nella realizzazione dei Bilanci di Competenze, Carreer Counseling e in progetti di contenimento dello stress in ambito lavorativo in ottemperanza alle nuove normative sulla Sicurezza sui luoghi di lavoro. Studi in Scienze della Formazione e Sviluppo Risorse Umane, Counselor a mediazione espressiva con diploma internazionale EAC, Business e Corporate Coach e PNL Practitioner. Per più di 10 anni Responsabile della formazione di Nica Diffusione Informatica. Nel 1995 ha fondato Team Up Srl e si è dedicata alle tecnologie e metodologie di e-learning/groupware per il supporto del lavoro collaborativo specie in ambito farmaceutico. Dal 1998 impegnata nella formazione per lo sviluppo di ‘soft skills’ e teambuilding. Attualmente Responsabile dello Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Nel riflettere sui significati delle diverse componenti del Business Knowledge Management all’interno delle organizzazioni, sul come coniugare le tematiche ad esso connesse con le esigenze di competitività delle aziende, salta agli occhi che ciascuna delle parole che ne compongono la definizione è ricca di significati e definisce una delle direttrici lungo le quali si snodano un po’ tutte le tematiche legate al BKM e cioè: Business – Knowledge – Management.

Sono tre parole chiave che rappresentano, in linea di principio, l’essenza del concetto di azienda moderna come organizzazione che persegue il proprio Business, che patrimonializza il proprio Knowledge e cerca di garantirsi un Management quanto più possibile illuminato per raccogliere e vincere le sfide di mercati sempre più competitivi.

Quindi sempre più Business Knowledge Management come strategia intorno alla quale far ruotare ed in funzione della quale muovere le varie componenti organizzative all’interno di un quadro di riferimento che potremmo rappresentare come segue:

Se è vero che il BKM rappresenta la strategia da perseguire, essa è sicuramente interconnessa, in modo reciproco, con gli obiettivi da raggiungere e gli strumenti con cui raggiungerli. E’, infatti, la strategia che muove la definizione degli obiettivi, ma può essere vero anche il contrario, ed è attraverso strumenti diversi, scelti in chiave strategica, che ogni azienda persegue i propri obiettivi e realizza la propria vision e mission.

Se proviamo a riflettere sulle singole parole (Business – Knowledge – Management) come chiave di lettura di questo scenario, possiamo dire che è innegabile che Business, in termini di obiettivi, ha a che fare, con i risultati quantitativi e qualitativi che l’azienda deve produrre per poter stare sul mercato e, in termini di strumenti, con l’organizzazione che deve darsi per risultare snella, flessibile, qualitativamente competitiva.

Includere il BKM nelle proprie strategie significa massimizzare gli investimenti nella direzione di perseguire risultati di business in linea con esse, dando vita ad una organizzazione che si muova tutta in chiave di business, che articoli i propri processi interni nell’ottica di ottimizzare il proprio time-to-market e reagisca in modo efficace ai continui cambiamenti dello scenario economico-sociale-produttivo.

Il secondo segmento Knowledge in termini di obiettivi ha a che fare con il preoccuparsi di produrre, patrimonializzare, comunicare conoscenza strategica, mantre in termini di strumenti ha a che fare soprattutto con le persone che operano dentro e fuori l’azienda, con i processi di comunicazione interna ed esterna, con tutto ciò che sta alla base del sapere organizzativo, del come lo alimentiamo, lo conserviamo e lo utilizziamo per innovare.

Ultimo, ma non meno importante, il Management cioè tutto ciò che ha a che fare con il gestire: informazioni, processi, persone (interne ed esterne) e che per fare ciò si avvale di strumenti di varia natura ma primariamente di strumenti tecnologici quali quelli di business intelligence, networking e social networking, quelli per il lavoro collaborativo e la condivisione delle basi di conoscenza.

Management significa anche modelli nuovi di gestione delle persone applicati in chiave umanistica, cioè persona-centrici, orientati al sostegno della motivazione e alla cattura dei talenti che rappresentano, come ben sappiamo, il valore primario dell’azienda in quanto è proprio su di loro che si basa la reale possibilità di innovare, mantenendo alto il livello di competitività dell’azienda.

Quindi Business Knowledge Management è Business, sicuramente è Knowledge ed è più che mai Management poiché non ci può essere azienda se non vi è business, ma per continuare a fare business nell’Era della conoscenza c’è bisogno di puntare su una managerialità attenta e consapevole, capace di costruire reti di relazioni su cui far viaggiare e attraverso le quali catturare una conoscenza sempre più variegata fatta non solo di numeri ed informazioni, ma soprattutto di esperienze condivise e condivisibili.

Le Tecnologie Web 2.0 nei sistemi per il knowledge management

2010-05-21T03:00:00.001-07:00

Il Web 2.0 è un termine utilizzato per indicare genericamente uno stato di evoluzione di Internet, con il quale si indica l'insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione sito-utente.

La locuzione pone l'accento sulle differenze rispetto al cosiddetto Web 1.0 diffuso fino agli anni '90 e composto prevalentemente da siti web statici senza alcuna possibilità di interazione con l'utente eccetto la normale navigazione tra le pagine, l'uso delle e-mail e dei motori di ricerca.

In seguito, grazie all'integrazione con i database e all'utilizzo di sistemi di gestione dei contenuti (Content Management Systems), Internet si è evoluta con la creazione di siti dinamici, come ad esempio i forum o i blog, creando una situazione intermedia definita Web 1.5.

La differenza tra questi stadi consiste nell'approccio con il quale gli utenti si rivolgono al Web, che passa fondamentalmente dalla semplice consultazione supportata da efficienti strumenti di ricerca, selezione e aggregazione, alla possibilità dare il proprio contributo popolando e alimentando il Web con propri contenuti. Un esempio potrebbe essere il social commerce, evoluzione dell'e-commerce in senso interattivo, che consente una maggiore partecipazione dei clienti, attraverso blog, forum, sistemi di feedback.

Il Web 2.0 costituisce anzitutto un approccio filosofico alla rete che ne connota la dimensione sociale della condivisione e della generazione di contenuti (UGC – User Generated Content) rispetto alla mera fruizione. Oltre alla creazione condivisa di contenuto on-line, il Web 2.0 è caratterizzato dalla pubblicazione immediata del contenuto e alla conseguente classificazione e indicizzazione nei motori di ricerca, in modo che l'informazione sia subito disponibile a beneficio della comunità, realizzando in maniera veloce il ciclo di vita del content management.

Dal punto di vista tecnologico alcuni strumenti della rete sono rimasti invariati, come forum, chat e blog, che preesistevano già nel web 1.0, ma é la diversa modalità di utilizzo della rete ad aprire nuovi scenari. Le tecniche utilizzate fino a ieri per tenere più tempo i visitatori su un sito web (stickiness, o l'"appiccicosità" di un sito, è la capacità di tenere "incollati" gli utenti ad esso) stanno lasciando il posto ad altre concezioni di contatto con il fruitore.

Tale possibilità di creazione e condivisione di contenuti su Web, tipica del Web 2.0, è data da una serie di strumenti o tools on-line che permettono di utilizzare il web come se si trattasse di una normale applicazione. Il Web di seconda generazione è un Web dove poter trovare quei servizi che finora erano offerti da pacchetti da installare sui singoli computer.

Tim O’Reilly, un imprenditore americano che ha fondato la casa editrice O’Reilly Media, specializzata nella pubblicazione di libri del settore informatico, è considerato il teorico del Web 2.0 e ne ha dato la seguente definizione :

“Web 2.0 is the network as platform, spanning all connected devices; Web 2.0 applications are those that make the most of the intrinsic advantages of that platform: delivering software as a continually-updated service that gets better the more people use it, consuming and remixing data form multiple sources, including individual users, while providing their own data and services in a form that allows remixing by others, creating network effects through an architecture of participation, and going beyond the page metaphor of Web 1.0 to deliver rich user experiences”.

O’ Really ha enunciato un set di principi che definiscono le competenze core per le “web 2.0 companies”:
- Il network come piattaforma;
- Servizi, non software pacchettizzato, con una scalabilità che consenta un costo contenuto;
- Controllo su una fonte di dati unica e difficile da riprodurre che si arricchisca all’aumentare degli individui che la utilizzano;
- Abilitare gli utenti come co-sviluppatori;
- Imbrigliare l’intelligenza collettiva;
- Fare leva sulla long tail attraverso il self-service del cliente;
- Software sotto il livello del singolo dispositivo;
- Interfacce utente leggere, modelli di sviluppo e modelli di business.

O’ Reilly ha elaborato, inoltre, la seguente mappa degli strumenti del web 2.0:

Computer-Mediated Communication

2010-05-14T02:31:00.000-07:00

Strumenti fondamentali nei sistemi per il knowledge management delle organizzazioni sono quelli che permettono alle persone di comunicare e interagire senza barriere, nelle varie modalità oggi consentite, soprattutto attraverso i pc e la rete internet. per questo si parla di Computer Mediated Communication.

Bisogna distinguere due tipi di Computer Mediated Communication:

- Sincrona, in cui la comunicazione avviene in tempo reale, come ad es. in un dialogo telefonico o in uno scambio conversazionale face to face e gli interlocutori sono presenti in rete nel medesimo istante. I mezzi tipici della CMC sincrona sono le videoconferenze, le chat, l'Internet Phone e i servizi di Instant Messaging. Le caratteristiche proprie della CMC sincrona sono: la multimedialità, l'ipertestualità, l'uso di pacchetti di dati per trasferire le informazioni, la sincronicità e l'interattività.

- Asincrona, nella quale lo scambio di messaggi avviene in tempi differenti e gli interlocutori non devono essere necessariamente connessi contemporaneamente. Tra i mezzi che presentano un tipo di CMC asincrona vi sono: la posta elettronica, le mailing list e i newsgroup. Esistono, inoltre, dei sistemi misti denominati MUD (Multi User Dungeon o Multi User Domain), che sono giochi di ruolo, ambienti virtuali di tipo testuale all'interno dei quali i partecipanti hanno la possibilità di conversare tra loro, come in una chat, ma anche di visitare lo spazio in cui si trovano e di interagire con gli oggetti che sono collocati in quel luogo.

Gli strumenti per la Computer Mediated Communication sono:

1. L’ E-Mail o Electronic Mail . È l'applicazione Internet più conosciuta e più utilizzata attualmente. La sua nascita risale al 1972, quando Ray Tomlinson installò su ARPANET un sistema in grado di scambiare messaggi fra le varie università, ma chi ne ha realmente definito il funzionamento fu Jon Postel. Lo scopo del servizio di e-mail è il trasferimento di messaggi da un utente ad un altro. Ciascun utente può possedere una o più caselle e-mail, su cui può ricevere messaggi, che vengono conservati per lui. Quando lo desidera, l'utente può consultare il contenuto della sua casella, organizzarlo, inviare messaggi a uno o più utenti. L'accesso alla casella di posta elettronica è normalmente controllato da una password o da altre forme di autenticazione. La modalità di accesso al servizio è quindi asincrona, ovvero per la trasmissione di un messaggio non è necessario che mittente e destinatario siano contemporaneamente attivi o collegati. La consegna al destinatario dei messaggi inviati non è garantita. Nel caso un server SMTP non riesca a consegnare un messaggio che ha ricevuto, tenta normalmente di inviare una notifica al mittente per avvisarlo della mancata consegna, ma anche questa notifica è a sua volta un messaggio di e-mail (generato automaticamente dal server) e quindi anche questa consegna non è garantita.

2. IM - Instant Messaging o sistema di messaggistica istantanea è un sistema di comunicazione solitamente client-server per computer che consente di scambiare in tempo reale, fra utenti di due computer connessi in rete, frasi e brevi testi: è la moderna versione del vecchio servizio talk di UNIX. È differente dalla e-mail perché lo scambio è istantaneo ed è più evoluto del suo predecessore perché le frasi compaiono istantaneamente e non lettera per lettera. Inoltre, spesso vengono offerti anche altri servizi oltre al semplice invio di messaggi. Sostanzialmente, un moderno sistema di IM consiste in un programma server centrale, che gira su una macchina apposita, a cui si collegano i programmi client su ciascun computer collegato in rete: il server tiene traccia di quali computer e quali utenti sono connessi al sistema e gestisce le comunicazioni fra i vari programmi client. Per motivi di sicurezza, ai vari client non viene in generale fornito l'indirizzo di rete del corrispondente con cui sono in comunicazione, tuttavia per motivi di efficienza, durante lo scambio di file oppure di flussi streaming (audio e video in tempo reale fra client) il server comunica a ciascun client l'indirizzo di rete dell'altro per permettere ai due di scambiarsi i dati direttamente senza farli passare per il server. In alcune applicazioni di IM se un utente contattato non è connesso in quel momento, il server memorizza il messaggio per alcune ore e lo recapita all'utente chiamato appena questi si connette, se lo fa entro un tempo limite.

3. Videoconferencing o sistema per la videoconferenza è la combinazione delle tecnologie:
- videotelefonia, che permette di vedere soltanto il proprio interlocutore;
- videoconferenza vera e propria, che permette a più persone di condividere un unico canale di comunicazione;
- videoconferenza per la didattica a distanza, per l'apprendimento di gruppo, che avviene in aule attrezzate e l'ausilio di un tutor in presenza che garantisce e stimola l'interazione in tempo reale col docente e tra gli allievi e per l’apprendimento individuale con studenti collegati contemporaneamente e un docente che interagisce in tempo reale tramite comunicazioni internet (e-mail, chat).
Oltre alla possibilità di vedere il proprio interlocutore, la videoconferenza permette di disporre di:
- un pannello di controllo dove sono indicati i soggetti partecipanti;
- uno spazio di lavoro virtuale comune, in cui tutti i partecipanti possono condividere testi, immagini, tabelle ed altre informazioni;
- un ausilio di tutor in aula.
La videoconferenza rappresenta l'interazione sincrona in audio, video e dati fra due o più soggetti. La possibilità di comunicare in videoconferenza dipende dalla disponibilità di apparati che supportino la cattura, codifica, trasmissione e decodifica di audio e video e dalla capacità degli apparati stessi di colloquiare secondo un protocollo standard comune.

I Sistemi di Business Intelligence nei progetti di knowledge management

2010-05-07T02:24:00.000-07:00

La Business Intelligence è quell'insieme di strumenti e metodi che consentono e agevolano la ricerca e la trasformazione dei dati aziendali in informazioni utili, a supporto dell'attività decisionale del management.

Le applicazioni di Business Intelligence consentono la manipolazione e l'integrazione delle informazioni in tempo reale e in maniera interattiva, riducendone i costi di accesso. Aiutano a prevenire la potenziale perdita di conoscenza derivante dall'accumulo dei dati conservati in vari sistemi e non realmente fruibili.

Le aree aziendali coinvolte per l'implementazione di progetti di Business Intelligence possono essere diverse:
- il marketing, con le esigenze di analisi delle attività del settore (analisi della concorrenza, per lo sviluppo di nuovi prodotti, per rilevare e migliorare la customer satisfaction, per le analisi di geo-marketing, per lo studio delle potenzialità di mercato, di un prodotto o di un punto vendita, profiling del consumatore, segmentazioni, analisi del comportamento d'acquisto dei propri clienti, individuazione dei migliori gruppi target per azioni promozionali o per attività di direct marketing);
- le vendite, per tutta l'attività di monitoraggio del canale al fine di migliorarne le performances;
- il controllo finanziario e di gestione, per le esigenze di pianificazione controllo dei budget e dei costi aziendali;
- la supply chain, per il monitoraggio dei processi e il miglioramento dell'efficienza.

Un sistema di Business Intelligence prevede una metodologia composta da varie fasi:
- analisi di fattibilità (lato tecnico ed economico, definizione degli obiettivi, analisi dell' impatto organizzativo)
- definizione del business model (definizione delle esigenze informative e funzionali, identificazione delle informazioni e delle dimensioni di analisi rilevanti per il target identificato)
- mappatura delle sorgenti dati
- identificazione delle criticità tra obiettivi e dati disponibili
- definizione e scelta della piattaforma tecnologica e delle infrastrutture
- creazione del prototipo
- sviluppo e implementazione del sistema di Business Intelligence.

L'architettura di un sistema di Business Intelligence prevede tre livelli di intervento:
1. ad un primo livello troviamo i sistemi informativi alimentanti di tipo operativo (On-Line Transaction Processing) che contengono dati strutturati e destrutturati (sistemi ERP, portali, applicazioni varie, e-commerce, sistemi di CRM) dai quali, con software specialistici (ECTL - Extraction, Cleaning Transformation and Loading) viene effettuata l'estrazione, la mappatura, la cernita, la trasformazione e il trasferimento dei dati elementari nelle basi dati di tipo data warehouse e data mart;
2. al secondo livello troviamo le basi dati direzionali (data warehouse e data mart), nelle quali i dati vengono integrati e archiviati sia in db di tipo relazionale, sia in db di tipo multidimensionale. Queste basi dati alimentano i sistemi di business intelligence che si trovano al livello successivo dell'architettura;
3. in questo terzo livello, si posizionano le applicazioni (Analytic Applications e Decision Support System tools) e i tools (Executive Information System, On-Line Analytical Processing, Geographic Information System, Multidimensional Analysis, Data Mining) per l'attività di business intelligence vera e propria.

Un sistema di Business Intelligence persegue un obiettivo principale che è il taglio dei costi e dei tempi di accesso alle informazioni strategiche per l'azienda, attraverso l'integrazione dei dati storici e la loro successiva manipolazione secondo fini diversificati.

I benefici della sua implementazione derivano dalla valutazione dei seguenti parametri:
- vantaggi strategici, miglioramento delle capacità di decision making, aumento delle revenues, riduzione dei costi, distribuzione di strumenti più efficaci agli utenti, capacità di storicizzazione e analisi dei dati transazionali;
- vantaggi tattici, capacità di fare analisi multidimensionali e di interagire con scenari specifici;
- vantaggi operativi, capacità di intervento immediato a fronte di scostamenti rilevati tra risultati attesi ed effettivi;
- vantaggi funzionali, perseguiti con specifiche applicazioni per i settori aziendali di riferimento.

Gli sviluppi naturali di un sistema di Business Intelligence sono tutti quegli applicativi in grado di integrare e condividere, attraverso una piattaforma unificata, sia le informazioni strutturate che quelle destrutturate, andando a realizzare un sistema di Business Performance Management, finalizzato allo sviluppo di strategie, processi e programmi per la valutazione e la misurazione delle prestazioni individuali e per il relativo collegamento con modelli e indicatori di risultato a livello aziendale.

I punti di forza di un sistema di Business Performance Management sono:
- la capacità previsionale;
- l'analisi in tempo reale contemporaneamente al verificarsi dell'evento;
- il coinvolgimento di diverse funzioni aziendali nell'analisi;
- l'elevata capacità di integrazione con le altre applicazioni aziendali.

Un progetto di Business Intelligence può, ad esempio, essere impiegato per: l’ottimizzazione dei processi aziendali con l'ausilio e l'implementazione di sistemi di georeferenziazione della situazione analizzata; la realizzazione di sistemi informativi territoriali per la strutturazione e il monitoraggio di attività di distribuzione a livello nazionale; la realizzazione di cruscotti direzionali; l’implementazione di sistemi informativi volti a fornire monitoraggio e report statistici di specifiche attività aziendali; il monitoraggio del rapporto commerciale con i clienti, relativo ad esempio alla customer value o alla profittabilità del cliente, ai trend di fatturato; l’analisi della concorrenza; il monitoraggio del livello di produzione e rendimento delle risorse umane.

I Sistemi di Information Retrieval e i Search Engines nei progetti di knowledge management

2010-04-30T01:51:00.000-07:00

Un progetto focalizzato sulla gestione della conoscenza aziendale non può prescindere dall'inserimento di sistemi per la ricerca delle informazioni, anzi questi ne costituiscono un tassello fondamentale. Vengono implementati sistemi per ricerche sulle informazioni interne ad una organizzazione, da integrare con sistemi per la ricerca di informazioni esterne, secondo un criterio testuale o semantico.

In linea generale, l'Information Retrieval è l'insieme delle tecniche utilizzate per il recupero mirato dell’informazione in formato elettronico. Per "informazione" si intendono tutti i documenti, i metadati, i file presenti all'interno di banche dati o nel world wide web. L'IR è un campo interdisciplinare che nasce dall'incrocio di discipline diverse: coinvolge la psicologia cognitiva, l'architettura informativa, la filosofia, il design, la linguistica, la semiotica, la scienza dell'informazione e l'informatica. Per recuperare l'informazione, i sistemi IR usano i linguaggi di interrogazione basati su comandi testuali.

Due concetti sono di fondamentale importanza:
1. le query o "interrogazioni" che sono stringhe di parole-chiavi rappresentanti l'informazione richiesta e vengono digitate dall'utente in un sistema IR (per esempio un motore di ricerca);
2. l’oggetto che è un'entità che mantiene o racchiude informazioni in una banca dati (un documento di testo, per esempio, è un oggetto di dati).

Una tipica ricerca di IR ha come input un comando dell'utente. Poi la sua query viene messa in relazione con gli oggetti presenti nella banca dati. In risposta, il sistema fornisce un insieme di record che soddisfano le condizioni richieste. Spesso i documenti stessi non sono mantenuti o immagazzinati direttamente nel sistema IR, ma vengono rappresentati da loro surrogati. I motori di ricerca del Web (ad es. Google) sono le applicazioni più note di Information Retrieval.

Un motore di ricerca o search engine è un sistema automatico che analizza un insieme di dati, spesso da lui stesso raccolti, e restituisce un indice dei contenuti disponibili classificandoli in base a formule matematiche che ne indichino il grado di rilevanza data una determinata chiave di ricerca.

Il lavoro dei motori di ricerca si divide principalmente in tre fasi:

- Analisi del campo d'azione. Per analizzare il web i motori di ricerca utilizzano dei programmi detti crawler o spider o robot, che si occupano di visitare automaticamente gli URI* contenuti nel database e seguire i successivi URI che trovano all'interno dei documenti analizzati, inserendo di volta in volta nel database tutte le informazioni "sensibili" della pagina: il contenuto testuale, varie informazioni su di essa come la data di ultimo aggiornamento e altre informazioni;

- Catalogazione del materiale ottenuto. Dopo l'analisi delle pagine, a seconda di criteri che variano da motore a motore, alcune di esse vengono inserite nel database e nell'indice del motore di ricerca. La parte testuale archiviata durante la fase di analisi verrà in seguito analizzata per fornire le risposte alle ricerche degli utenti. Molti motori di ricerca sul web rendono anche disponibile una copia dei dati testuali di ogni pagina archiviata per quando la risorsa originale sia irraggiungibile, funzione è denominata “Copia cache”.

- Risposta alle richieste dell'utente. Rispondere alle richieste degli utenti implica la necessità di elencare i siti (o i db in caso di Intranet) in ordine di rilevanza rispetto alla richiesta ricevuta. Per stabilire la rilevanza di un sito vengono cercate nel database quei documenti che contengono la parola chiave inserita dall'utente, dopodiché ogni motore di ricerca sfrutta propri algoritmi per classificare le pagine, controllando, per esempio, quante volte le parole chiave vengono ripetute, quanti link riceve quel documento, in quali punti della pagine sono poste le parole chiave, quanti siti del database contengono link verso quella pagina o quante volte un utente ha visitato quel sito dopo una ricerca.

Per le ricerche sul web, i motori di ricerca forniscono anche risultati sponsorizzati, ovvero mostrano in maggiore evidenza nelle SERP (Search Engine Result Pages, Pagine dei risultati dei motori di ricerca) siti web di aziende che pagano per risultare tra i primi risultati quando si cercano termini (keywords o parole chiave) che sono in relazione all'ambito di competenza dell'azienda stessa. I risultati sponsorizzati dei motori possono apparire anche sui siti che partecipano al loro programma di affiliazione. In particolar modo, Google permette di far apparire nelle proprie SERP, chiaramente distinti dai risultati "naturali", risultati a pagamento comprati con il programma AdWords. In aggiunta a questo offre anche un servizio di sponsorizzazione che si rivolge a tutti i siti che hanno determinati requisiti, chiamato AdSense. Google AdSense (spesso abbreviato con Google AS) usa le capacità del motore di ricerca di interpretare il tema della pagina in cui è posizionato l'apposito codice per fornire annunci a tema.

La possibilità di raffinazione della ricerca varia da motore a motore, ma la maggior parte permette di utilizzare operatori booleani. Su Google e sui motori più moderni è possibile raffinare la ricerca a seconda della lingua del documento, delle parole o frasi presenti o assenti, del formato dei file (Microsoft Word, PDF, PostScript, ecc.), ad esempio a seconda della data di ultimo aggiornamento. È anche possibile cercare contenuti presenti in un determinato sito. Su Exalead , un motore di ricerca aziendale, è possibile raffinare la ricerca più intuitivamente, attraverso un sistema di “filtraggio”.

Le più recenti innovazioni nella produzione di algoritmi e di sistemi di Information Retrieval si basano sull'analisi semantica dei termini e sulla conseguente creazione di reti semantiche. Lo stesso Google ha adottato sistemi per la prevenzione dell'errore e la contestualizzazione dei risultati. È lecito prevedere che nel giro di alcuni anni i motori di ricerca baseranno le proprie tecnologie sia sull'analisi quantitativa dei contenuti (le parole in sé), sia soprattutto su quella qualitativa (il senso delle parole).

Alcuni tra i motori di ricerca semantica più conosciuti e diffusi sono:
- Exalead;
- Autonomy;
- Expert System;
- Polyspot;
- Omnifind.

La nuova frontiera dei motori di ricerca è il web 2.0. Adottando questa logica molti motori e directory internazionali puntano a una maggiore partecipazione degli utenti nella creazione dei contenuti dei motori di ricerca, in modo da eliminare qualsiasi ricorso a spider o a link sponsorizzati. Con questa logica gli utenti possono segnalare essi stessi i link e decidono se dare o meno popolarità ai siti segnalati.

*Un Uniform Resource Identifier (URI, acronimo più generico rispetto ad "URL") è una stringa che identifica univocamente una risorsa generica che può essere un indirizzo Web, un documento, un'immagine, un file, un servizio, un indirizzo di posta elettronica, ecc. L'URL è un URI, o più comunemente chiamato indirizzo web. Gli URI rendono disponibili le risorse secondo una varietà di protocolli quali HTTP, FTP, ecc. Un URI può essere classificato come URL o come URN.

- Un URL (Uniform Resource Locator) è un URI che, oltre a identificare una risorsa, fornisce mezzi per agire su o per ottenere una rappresentazione della risorsa descrivendo il suo meccanismo di accesso primario o la sua "ubicazione" ("location") in una rete. Per esempio, l'URL http://www.wikipedia.org/ è un URI che identifica una risorsa (l'home page di Wikipedia) e lascia intendere che una rappresentazione di tale risorsa (il codice HTML della versione corrente di tale home page) è ottenibile via HTTP da un host di rete chiamato www.wikipedia.org.

- Un URN (Uniform Resource Name) è un URI che identifica una risorsa mediante un "nome" in un particolare dominio di nomi ("namespace"). Un URN può essere usato per parlare di una risorsa senza lasciar intendere la sua ubicazione o come ottenerne una rappresentazione. Per esempio l'URN urn: isbn: 0-395-36341-1 è un URI che consente di individuare univocamente un libro mediante il suo nome 0-395-36341-1 nel namespace dei codici ISBN, ma non suggerisce dove e come possiamo ottenere una copia di tale libro.

E' nato Knowledge Factory, gruppo di ricerca su: Comunicazione Organizzativa, Gestione della conoscenza, Web 2.0

2010-04-23T02:49:00.000-07:00

Knowledge Factory è la community del gruppo di ricerca della Cattedra di Comunicazione Organizzativa della Facoltà di Lettere e Filosofia della Università LUMSA - Libera Università Maria SS. Assunta di Roma. Uno spazio virtuale di scambio, confronto su comunicazione organizzativa e gestione della conoscenza, con particolare attenzione allo sviluppo della comunicazione 2.0.

Le attività del gruppo di ricerca sono gestite da studenti ed ex studenti della Facoltà di Lettere e Filosofia della LUMSA di Roma e si svolgono nell'ambito delle attività del Corso di Laurea Specialistica in Comunicazione d'Impresa. Il Progetto è coordinato da Fabrizio Maimone, Ricercatore a tempo determinato di Sociologia dei processi economici e del lavoro presso la LUMSA di Roma.

La missione è contribuire allo sviluppo della conoscenza su modelli, metodologie, strumenti e trend della comunicazione organizzativa, con particolare attenzione allo sviluppo della comunicazione 2.0.

http://knowledgefactory.ning.com/

Il Groupware nei sistemi per il knowledge management

2010-04-09T02:39:00.000-07:00

In un White Paper del 1995 a cura di Lotus (oggi brand IBM), “Groupware: Communication, Collaboration, Coordination”, è ben illustrato cosa si intendeva per groupware , che importanza assumeva e di quali strumenti era necessario dotarsi affinché fosse realizzabile nelle aziende. Nonostante siano passati 15 anni, certi argomenti sono di scottante attualità per il mondo delle organizzazioni complesse e ancor di più nel momento che vengono varati progetti per il knowledge management.

Il termine groupware (dall'inglese group = gruppo, ware = suffisso di software e hardware) fa riferimento al software che supporta il lavoro di gruppo, anche definito software collaborativo.

I punti cardine del groupware, strettamente interrelati, che corrispondono a specifiche categorie di strumenti, sono:

1. communication --> messaging
(e-mail: modello di comunicazione push);

2. collaboration --> shared database
(electronic conferencing, reference publishing systems, virtual workspace, virtual desk: integrazione di un modello push e pull di comunicazione che favorisca la collaborazione);

3. coordination --> development framework e workflow
(un extended transaction model).

Esempi di software di questo tipo, che permettono di condividere il lavoro e comunicare informazione per scopo anche i più diversi, sono:

- sistemi collaborativi di gestione di posta elettronica;
- electronic meeting systems;
- workflow systems;
- BBS (Bulletin Board System);
- Mediawiki, chè è il software che gestisce e controlla la produzione delle pagine della enciclopedia Wikipedia;
- funzionalità cooperative si ritrovano anche all'interno di applicazioni generiche sia di produttività personale che aziendale.

Le letteratura scientifica attribuisce al termine groupware anche un significato più specifico, includendovi strumenti non software (per esempio sistemi di teleconferenza tradizionali), ma implicando, in genere, un’ intima correlazione fra gli strumenti tecnologici e le pratiche d'uso cooperative ipotizzate dai progettisti di tali strumenti.

Per questa ragione sono considerati parte di un "sistema groupware" anche i processi sociali che esso consente o facilita. Il settore dell'informatica che si occupa del supporto per il lavoro cooperativo e da cui quindi derivano molti prodotti groupware è il Computer Supported Cooperative Work (CSCW).

Il software collaborativo diventa tanto potente quante più persone lo utilizzano, proprio come regolato dalla Legge di Metcalfe. Per la Legge di Metcalfe l'utilità e il valore di una rete sono pari ad n^2 - n, dove n è il numero degli utenti.

Pioniera nello sviluppo di software collaborativo è stata Lotus Software, con l'insieme di applicazioni Lotus Notes: un software collaborativo con architettura client-server e con gestione integrata dell'e-mail.

Come realizzare un Knowledge Management System

2010-04-02T02:12:00.000-07:00

Contributo di Maurizio Masotti, Amministratore Unico di Quattroemme

Premessa
Si osserva oggi, all'inizio del 2010, una situazione di forte evoluzione del modo di pensare, progettare e fruire le soluzioni informatiche.
Le tecnologie della comunicazione, i collegamenti a banda larga, il cosidetto "web 2.0" consentono di lavorare, studiare, giocare, socializzare virtualmente da ogni luogo, con persone sparse ovunque.

Ormai la diffusione dei computer e degli accessi a Internet nelle case è elevata al punto che perfino le incombenze quotidiane ne sono influenzate: dobbiamo andare al cinema? Prenotare un viaggio? Pagare la bolletta? Scrivere ad amici e parenti? Trovare amicizie professionali e non? Passare il tempo? Tenerci informati? Studiare? Lavorare?

Tutto questo, o quasi, fino a qualche tempo fa era possibile solo dai luoghi di lavoro e solo se si lavorava in aziende tecnologicamente avanzate. Oggi da casa spesso si può fare anche molto di più di quello che il nostro luogo di lavoro ci consente, dove politiche restrittive o inadeguatezza tecnologica ed organizzativa rendono "sorpassato" l'ambiente professionale rispetto a quello consumer.

Grazie alle tecnologie web 2.0 oggi abbiamo la grande opportunità di interagire nel web, di essere non solo fruitori ma anche creatori di contenuti: dai wiki, ai blog, agli archivi aziendali dove poter depositare informazioni e conoscenze, ai "social network" dove tutto cresce e si alimenta, per definizione, grazie ai contenuti degli utenti.

Il "web 2.0" è quindi sinonimo di "partecipazione".

Innovazione tecnologica
L'innovazione tecnologica consente oggi quanto sopra descritto ma, spesso, ci si trova in casi dove si percepisce nettamente che le organizzazioni potrebbero essere più efficaci ed efficienti se rivedessero i propri processi in ottica di migliore sfruttamento delle possibilità che la tecnologia propone.

Quasi sempre si cerca di introdurre una tecnologia per risparmiare tempo e risorse, per far sì che la persona faccia presto e meglio il suo lavoro, il computer stesso è sinonimo di "presto e meglio" rispetto ai vecchi strumenti d'ufficio, così come il fax e l'e-mail rispetto alla posta cartacea. Negli ultimi anni si è dato ampio spazio ai sistemi che migliorano i processi, vedi i sistemi ERP - Enterprise Resources Planning in cui il vecchio concetto meccanografico della "Contabilità, del Magazzino, della Produzione, della Fatturazione" è stato trasformato in un insieme di programmi e di funzioni che non solo coprono i vecchi temi, ma consentono alle aziende di inserire le regole organizzative e di processo per far sì che l'organizzazione funzioni secondo regole definite.

Ma i sistemi ERP sono tra i pochi che veramente hanno cercato di plasmare le organizzazioni, per il resto si è quasi sempre lasciato che le orgaizzazioni si organizzassero spontaneisticamente o quasi.

Le situazioni più diffuse
Pensando al mercato nel suo complesso, dalle Grandi Aziende alle PMI, le situazioni più diffuse sono quelle dove le aziende si sono dotate di un sistema ERP (perchè core business), di un sistema di posta elettronica (perchè indispensabile), di qualche sistema di condivisione di file e cartelle in server aziendali, di altri programmi specializzati come i sistemi di CRM - Customer Relationhip Management (per la gestione dei clienti) e di gestione documentale (quasi sempre in seguito a normative, come per il Protocollo Informatico o l'Archiviazione Sostitutiva).

Naturalmente le aziende si sono tutte, grandi medie piccole o piccolissime, dotate di potenti computer, di sofisticatissimi programmi di office automation, di telefonini di ultima generazione, di connessioni ad Internet in larga banda.

La crisi economica ed il settore ICT
Il settore ICT ha avuto tra la fine del vecchio millennio ed i primi anni del nuovo il suo massimo livello di espansione. Il Millennium Bug, l'introduzione dell'Euro, l'avvento di Internet, l'Internet interattiva, il Mobile Computing... hanno contribuito alla crescita esponenziale del settore ICT che ha potuto assorbire un numero enorme di addetti. Ma come ogni crescita rapida ed elevata, anche quella del settore ICT ha nascosto fenomeni speculativi che hanno iniziato a dare i primi sintomi di evidenza già da diversi anni.

Poi è arrivata la crisi mondiale che ha colpito tutto e tutti e che ha fortemente accelerato la crisi del settore ICT forse rimasto troppo ancorato, nel frattempo, a visioni tecnocratiche e anticamente "informatiche" delle aziende e delle soluzioni realizzabili per esse.

Si è arrivati quindi ad osservare oggi che molti responsabili informatici hanno difficoltà nell'ottenere nuovi investimenti perchè è difficoltoso descrivere quali saranno i ritorni degli stessi (ROI), visto che ovunque tutti hanno hardware e software in abbondanza. Si potrebbe dire che si è comprato tutto che quello che si poteva comprare. Si è, quindi, in una situazione di stallo dovuta al fatto che o non si spende perchè l'azienda è in crisi, o si spende solo se si risparmia da subito, o si cerca di mantenere lo "status quo" cercando fortemente di ridurre i costi annuali di gestione. Questo comporta che i clienti hanno acquisito un notevole potere contrattuale nei confronti dei fornitori, sempre più in concorrenza tra loro e sempre più costretti non solo a ridurre i margini, ma a volte a lavorare sottocosto, pur di lavorare.

Nel 2009 hanno chiuso 12.000 aziende nel settore ICT in Italia (fonte IDC). Come ne usciamo? . Rendiamo la nostra azienda più competitiva. Le tecnologie non mancano e sono le organizzazioni che devono migliorare. Basta prendere la posta elettronica per capire come sia diventata un sistema di distribuzione oltre che di messaggi eterogenei, anche di documenti che hanno il solo scopo di circolare in più copie senza regole di distribuzione, di gestione, tantomeno di archiviazione.

Generalmente siamo ottimi produttori di documenti in formato digitale, ma la gestione di questi nel loro intero ciclo di vita è spesso affidata alla posta elettronica, tramite la quale i documenti vengono trattati in modo molto simile a quelli cartacei che volevano sotituire. Dov'è l'ultima copia approvata? Dov'è quella inviata al cliente? Dove archivio i documenti che mi arrivano?

La posta elettronica va vista come una componente di comunicazione di un sistema globale di gestione dei documenti e delle informazioni. Solo così sarà possibile far circolari messaggi con "il collegamento" al documento e non con il documento stesso allegato. Se esiste "il collegamento" al documento vuol dire che:
- ne esiste una sola copia dello stesso, che contiene le informazioni sulla versione, sull'autore, sulle approvazioni, sui collegamenti ad altri documenti;
- che esiste un archivio preposto a memorizzare quel tipo di documento oppure quel documento in quella fase del suo ciclo di vita.

Troppo banalmente spesso si crede possibile ottenere questi risultati dalle semplicistiche soluzioni di file-sharing, dove cartelle gerarchiche consentono l'accesso da più computer collegati in rete.
Un sistema di content and document management integrato con la posta elettronica e l'instant messaging consente, in modalità intranet o internet, di interagire con e far interagire le persone tra loro. Sarà quindi più facile comunicare, condividere e collaborare, fornendo documenti ed informazioni, arricchendo i colleghi, l'azienda, se stessi, di nuove conoscenze.

I processi saranno fluidi ed efficienti, rapidi e migliori per clienti interni ed esterni, l'azienda sarà quindi percepita meglio e vissuta con più partecipazione dai suoi membri e riuscirà a competere meglio sul mercato sempre più agguerrito ed innovativo.

Informazioni e dati
Il sistema di content and document management, integrato al sistema di unified communication, pone le basi per il Knowledge Management System. In un KMS adeguato non deve mancare la possibilità che il singolo utente del sistema, oltre a poter accedere da ogni luogo e con ogni mezzo, possa organizzare i documenti e le informazioni a suo uso e consumo, suo e del proprio team, a prescindere da come l'azienda ha necessità di gestire ed archiviare informazioni e documenti. Ad esempio, si dovrebbero avere cartelle personali e di gruppo dove aggregare e-mail, documenti e bookmarks (tutto sempre come "link" agli originali) reperibili dai vari "silos" aziendali o da applicazioni specifiche come il Protocollo Informatico, reperibili con un unico e potente motore di ricerca full-text tradizionale o più avanzato, di tipo semantico.

Notevole importanza è data anche alla semplicità d'uso, all'ergonomia dell'interfaccia grafica, perchè la complessità di un KMS è tale che non sempre ne risulta semplice l'utilizzo, specie quando il KMS è composto aggregando ed integrando molteplici tecnologie. Si stanno affermando tecnologie dove non si parla più di Graphics User Interface (GUI) ma di... User Experience...

Se l'azienda può trovare oggi nel Corporate Portal la sua corrispondente Azienda Virtuale, la persona (o meglio il knowledge worker) trova nel Virtual Desk il suo posto di lavoro ideale da dove poter governare ed utilizzare al meglio il patrimonio di informazioni e documenti, la comunicazione diretta ed indiretta, le proprie attività aziendali e personali.

Dal Virtual Desk di deve poter accedere con facilità anche al DashBoard di interesse che riguarda il core business, agli strumenti di reportistica, di studio e analisi dei dati dove poter trarre informazioni utili, strategiche, importanti da poter condividere e depositare nel KMS. Grazie a tecnologie innovative, oggi è possibile avere sistemi di Business Intelligence rapidi, efficaci, che consentono una navigazione negli stessi senza schemi precostituiti, che riescono quindi a seguire l'analista del business nei suoi ragionamenti che, man mano che consulta e seleziona dati, attiva processi cognitivi diversi ed originali.

Fornitore vs. Partner
In questo scenario si stanno affermando le nuove soluzioni fruibili via internet gratuite o in modalità pay per use, che per comodità potremmo tradurre in "noleggio operativo, paghi quanto consumi". Se qualche anno fa ha avuto un certo successo l'outsourcing,, cioè il demandare ad aziende specializzate la gestione di tutto o parte del proprio sistema informativo, oggi l'outsourcing lo ritroviamo concettualmente riproposto sotto forma di cloud computing che altro non è, appunto, che una nuova forma di outsourcing, cioè di affidamento a terzi di alcune componenti del proprio sistema, cercando di avere più vantaggi che svantaggi. Lo scopo è sempre fondamentalmente lo stesso: cercare di abbattere i costi dei sistemi, i TCO che ogni componente richiede tra costi di acquisto, di progetto, di implementazione, di gestione, di evoluzione.

Le tecnologie evolvono sempre più rapidamente ed il ciclo di vita delle competenze è sempre più breve, è quindi sempre più difficile essere aggiornati e stare al passo con l'innovazione. Se a questo aggiungiamo le ristrettezze economiche che non consentono investimenti in formazione come sarebbe necessario, abbiamo una situazione particolarmente critica in cui le aziende hanno sempre la necessità di dover spendere meno, la sensazione di non essere mai aggiornati a sufficienza, che c'è sempre una qualche innovazione tecnologica vissuta come una chimera, una panacea di tutti i propri mali.

Diventa vitale che l'antico "fornitore di informatica" si trasformi in consulente, vero e proprio partner del cliente, capace di capirne il business, il linguaggio e le sue esigenze al fine di varare congiuntamente progetti per migliorare le prestazioni e la redditività, per ottenere il miglior rapporto costi/benefici dalle soluzioni adottate, per ridurre i TCO dei vari componenti, liberando risorse utili alla formazione ed agli investimenti.

Il fornitore-partner dovrà assicurare il ruolo di "cuscinetto" tra il cliente e le tecnologie, garantendone la conoscenza, la padronanza, la disponibilità per il cliente sia in modalità SaaS (Software as Service), quindi secondo le nuove tendenze del "cloud computing", ma sempre assicurando che le risorse hw e sw siano dedicate al cliente, con gli archivi separati, la sicurezza ai massimi livelli, oppure in modalità in-house, semplificando le strutture hw e sw, limitando il numero di piattaforme da gestire, offrendo TCO sempre trasparenti e competitivi, magari con un servizio di "soft-outsourcing" cioè di gestione complessiva dei sistemi del cliente da parte del fornitore ma a casa del cliente stesso.

Soluzione
Una soluzione totalmente in linea con quanto descritto fin qui, è la soluzione BKM - Business Knowledge Management di Quattroemme che realizza il Corporate Portal con la gestione dei contenuti, il Virtual Desk, la posta elettronica e l'Instant Messaging, la gestione documentale in ogni sua forma, completando il sistema con cartelle personali, motore di ricerca, gestione della sicurezza, crittografazione dei dati, firma digitale, acquisizione ottica dei documenti, fax server, archiviazione sostitutiva. Il sistema è fruibile come SaaS o installabile presso il cliente su qualsiasi sistema operativo e non richiede l'acquisto di ulteriori licenze di altri produttori. Basato totalmente su tecnologia IBM Lotus Notes/Domino, forse la più antica (quasi venti anni) e completa sul mercato, altamente affidabile e diffusa in centinaia di milioni di utenze in tutto il mondo.

La suite BKM risulta estremamente competitiva (le licenze IBM Lotus sono comprese) in quanto di rapida progettazione organizzativa, installazione, formazione, avviamento e dai bassi costi di gestione annuale. A completamento del progetto di KMS non può mancare la tecnologia che sta ridefinendo il concetto stesso di Business Intelligence, cioè QlikView, tecnologia svedese che tramite tre semplci ed efficaci innovazioni tecnologiche, l'analisi in memoria, la tecnica associativa e l'analisi visuale, consente in pochi giorni di acquisire quella padronanza e conoscenza dei propri dati, del proprio business, della propria azienda sempre sognati e difficilmente ottenuti, anche in seguito ad investimenti consistenti.

L'integrazione tra la suite BKM ed i cruscotti di QlikView completano il KMS sotto ogni punto di vista e consentono non soltanto una nuova esperienza nella gestione della collaborazione, dei documenti e delle informazioni, nell'analisi e studio dei propri dati, ma il commento degli stessi, la condivisione delle riflessioni e delle motivazioni a sostegno delle decisioni aziendali. Fondamentale è riuscire a trasformare i dati in informazioni, le informazioni in conoscenza, affinando la creatività dei singoli e dell'organizzazione nel complesso per migliorare la capacità di innovare e competere.

La suite BKM di Quattroemme è certificata da IBM ed è acquistabile anche sul mercato elettronico della Pubblica Amministrazione, http://www.acquistinretepa.it

Il Document Management nei progetti per il Knowledge Management

2010-03-26T05:11:00.000-07:00

segue da post del 19 marzo

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Resp. BU Top / SMBs di Quattroemme.

Come già anticipato nel precedente post, l’introduzione del Protocollo Informatico si identifica come un primo importante passo verso la gestione elettronica dei documenti, importante tassello in un sistema per la gestione della conoscenza nelle organizzazioni.

Per definizione il Protocollo ricopre un ruolo verticale con compiti specifici regolati, nel caso delle pubbliche amministrazioni, da una normativa ben definita.
Tuttavia all’interno di qualunque organizzazione, il documento, una volta certificato dal sistema di protocollo, può innescare un processo (o pratica), nel caso di documenti entrata, o è il risultato di un processo già attuato nel caso di documenti in uscita.

In altri termini, si pone l’esigenza di una gestione dell’intero ciclo di vita del documento che in tal caso deve essere gestito da una piattaforma documentale che integri anche il sistema di Protocollo.

Lo scopo, infatti, che si pone una piattaforma di gestione documentale è più ampio di quello di un sistema di protocollo. In particolare:
• Sicurezza dei dati;
• Facilità di backup e reperimento dei documenti che risiederebbero nell’archivio dell’applicativo evitando la dispersione degli stessi;
• Sicurezza nell’accesso ai dati, per cui ogni utente potrà accedere solo ai dati di sua competenza e non avrà in alcun modo visibilità sul resto dei documenti;
• Attivazione di cicli di revisione seriali e paralleli sui documenti, strumento utile per la gestione di tutta quella documentazione su cui è necessario che lavorino più persone in diverse fasi e tutto quello che viene fatto su un documento viene registrato in un apposita cronologia;
• Versioning dei documenti, per cui durante i cicli di revisione dei documenti sarà possibile crearne delle nuove versioni, mantenendo le vecchie. Questo permette di ricostruire la storia di ogni singolo documento evitando la perdita di qualsiasi informazione;
• Configurazione a livello utente dei propri permessi, per cui per ogni utente sia possibile stabilire quali tipologie di documenti può creare, revisionare e approvare mediante la personalizzazione di strutture gerarchiche dei permessi;
• Configurazione a livello di tipologia dei documenti, per cui stabilita una categoria di tipologia dei documenti, il sistema sia in grado di registrare, per ogni categoria, quali sono gli utenti abilitati alla creazione, alla revisione ed all’approvazione;
• Integrazione con soluzioni per il web-publishing, in modo che per ogni singolo documento sia possibile indicare al sistema se esso deve essere pubblicato sul portale o deve rimanere solo all’interno della gestione documentale;
• Gestione del log, per cui la registrazione della data e dell'ora in cui ogni documento viene modificato sia automatica e consenta la rapida consultazione delle operazioni eseguite;
• Worflow documentale, in modo che sia possibile un workflow che preveda un ciclo di Revisione e uno di Approvazione per ogni singolo documento fino ad arrivare, nei casi più semplici, ad eliminarlo del tutto, con la possibilità da parte di ogni Revisore o Approvatore di modificare il testo o aggiungere un commento e in modo che la notifica dell'avvenuto passaggio sia gestita automaticamente tramite invio di e-mail;
• Integrazione con altri sistemi, come ad esempio la posta elettronica.

In generale, il documento digitale viene prodotto e gestito nel suo ciclo di vita dai sistemi EDMS - Electronic Document Management Systems, che sono sistemi che operano sul “document” o contenuto digitale e che supportano anche il processo stesso di produzione dei contenuti, compreso quello relativo alla gestione e modifica del documento.

Viene poi inviato ai sistemi di archiviazione ERMS - Electronic Record Management Systems, che sono sistemi che agiscono sui “record”, entità immodificabili costituite da uno o più “documents” e forniscono una struttura archivio dei documenti prodotti, secondo schemi di classificazione dei contenuti.

L’introduzione di tutte le componenti applicative sopra descritte all’interno di una organizzazione si accompagna ad un progetto di rilascio con delle fasi ben precise che devono essere monitorate nel loro stato di avanzamento.

Solution Outline
Questa fase è in larga misura preliminare all’avvio del progetto di realizzazione e serve per:

• Identificare ed indirizzare eventuali aree di rischio, che possono condizionare la fattibilità del progetto;
• Consolidare i requisiti della soluzione (casi d’uso e requisiti non funzionali);
• Disegnare una architettura di alto livello del sistema;
• Definire i criteri di test/accettazione del sistema;
• Definire il piano di progetto;
• Definire l’effort e le risorse necessarie per la realizzazione;
• Kick-off del progetto.

Macro Disegno
Questa fase è la prima fase delle attività di realizzazione del progetto. Essa prevede:

• Modello dei componenti dell’architettura;
• Installazione e configurazione dell’ambiente di sviluppo;
• Installazione e configurazione dell’ambiente di test/quality;
• Disegno del modello documentale: Definizione delle classi documentali, Definizione degli attributi, Definizione dei profili e della sicurezza, Definizione della struttura dei folder;
• Disegno di dettaglio dell’infrastruttura HW/SW di produzione;
• Disegno dei workflow;
• Disegno dei casi di test;
• Quality (documentazione di progetto).

Rilascio
• Installazione e configurazione dell’ambiente di produzione;
• Esportazione e Importazione del modello delle classi e dei workflow nell’ambiente di produzione;
• Configurazione delle personalizzazioni su Workplace in ambiente di produzione;
• Test di backup-restore (se richiesto);
• Test di accettazione (in ambiente di produzione);
• Rilascio documentazione.

Training e supporto
• Esecuzione del training;
• Supporto post-rilascio.

Il Document Management nei progetti per il Knowledge Management

2010-03-19T01:55:00.000-07:00

Contributo del Dott. Pasquale Santoro, Resp. BU TOP/SMBs di Quattroemme

All’interno delle organizzazioni riveste particolare importanza il progetto riguardante la gestione elettronica dei documenti, dei dati e degli archivi. In effetti, la creazione di sistemi informatici per il trattamento dei flussi documentali rappresenta sempre più spesso il centro di interesse e di maggiore sforzo per molte organizzazioni, poiché, in presenza di un buon sistema di gestione dei documenti e delle informazioni, è poi possibile avviare e gestire in maniera efficace i diversi processi dell’organizzazione.

Molto spesso l’attuazione di una completa gestione elettronica dei documenti può richiedere anche tempi lunghi di attuazione. Per questo motivo inizialmente il primo passo è quello di provvedere ad introdurre, in un progetto di gestione documentale, un sistema di protocollo informatico, in sostituzione dei registri di protocollo cartacei.

I sistemi di protocollo informatico devono essere predisposti per la gestione elettronica dei procedimenti amministrativi e devono operare all’interno di un’area organizzativa omogenea nella quale i documenti vengano gestiti con criteri uniformi di classificazione e di archiviazione.

Il sistema di protocollo, in particolare delle Pubbliche Amministrazioni, ma che rimane un riferimento valido anche per le organizzazioni private, fa riferimento alla normativa seguente:

D.P.R. 445/2000 “Codice dell’Amministrazione Digitale”, D.L. n.82 del 07.03.2005 integrato con D.L. n. 159 del 04.04.2006.

Il Protocollo Informatico all'interno delle organizzazioni è ormai un servizio prioritario sia in relazione agli adempimenti di legge, per quelle organizzazioni che ne sono soggette, sia alla maggiore efficienza conseguibile nello svolgimento delle procedure interne, con l'eliminazione dei registri cartacei e tramite una gestione ordinata dei relativi flussi documentali.

Grazie all'integrazione con la posta elettronica certificata, il protocollo informatico assume un ruolo importante come mezzo di comunicazione per la gestione dei flussi documentali, oltre che per la registrazione dei documenti, permette una distribuzione più veloce della corrispondenza e, progressivamente, l'eliminazione parziale del materiale cartaceo.

Una delle componenti fondamentali gestite da una soluzione software per la protocollazione riguarda il "nucleo minimo di protocollo". Con tale termine si intende la gestione dei documenti in modalità di base, ovvero la componente del sistema di protocollo informatico in grado di effettuare le operazioni di registrazione, segnatura e classificazione dei documenti. Queste funzionalità costituiscono le operazioni necessarie e sufficienti per la tenuta del sistema di gestione informatica dei documenti da parte delle pubbliche amministrazioni e delle organizzazioni in genere.

L’informatizzazione delle operazioni di registrazione e segnatura di protocollo garantisce la data certa di acquisizione o di formazione del documento e la sua effettiva esistenza e autenticità, inoltre la classificazione assicura la corretta organizzazione dei documenti all'interno dell'archivio.

Il nucleo minimo di protocollo viene anche identificato con la "gestione informatica dei profili", ossia con il trattamento elettronico delle informazioni essenziali che identificano in modo univoco un documento e che corrispondono ai campi obbligatori e automatici previsti nella schermata iniziale di ciascun sistema informatico di protocollazione.

L’attuazione del primo livello di realizzazione, incentrato sulle funzionalità di base del protocollo informatico, garantisce il raggiungimento degli obiettivi dettati dal D.P.R. 445/2000 circa la validità del documento elettronico e la tenuta del si¬stema di gestione informatica dei documenti. Limitarsi a questo livello, però, significa anche circoscrivere l'obiettivo dell'intervento alla registrazione dei documenti e alla loro organizzazione nel sistema documentario, prendere in considerazione solamente i documenti protocollati, coinvolgere nel processo di informatizzazione esclusivamente l'ufficio protocollo e quanti effettuano le registrazioni e consentire l'accesso in via informatica alle informazioni relative ai documenti, ma non ai documenti stessi.

Una gestione informatica dei documenti in modalità avanzata corrisponde ad una soluzione che privilegia ed esalta principalmente le potenzialità legate alla gestione elettronica dei documenti e degli archivi e non soltanto del loro profilo.

La gestione elettronica dei documenti deve prevedere numerose funzionalità di carattere principale e secondario:

- l'acquisizione digitale dei documenti cartacei e la loro archiviazione;
- l'acquisizione dei documenti informatici firmati digitalmentete anche tramite la posta elettronica certificata e i codici dell'interoperabilità;
- l'assegnazione per via telematica al destinatario o ai soggetti a cui è attribuita la responsabilità dei procedimenti;
- la gestione avanzata della classificazione dei documenti pro¬tocollati e non protocollati;
- il collegamento dei documenti alla gestione dei procedimen¬ti e ai relativi fascicoli e la produzione dei fascicoli virtuali;
- la ricerca dei documenti;
- la gestione e il controllo degli accessi;
- la realizzazione di un repository documentale per quei docu¬menti di alto contenuto informativo che meritano uno specifico trattamento che può assumere la forma di una pubblicazione sul web.

Un intervento di questo genere presuppone di poter disporre dei documenti in formato elettronico, di basare la gestione documentale su esaustivi profili elettronici associati ai documenti e di definire e seguire regole tecniche e organizzative ben chiare. Inoltre questo livello di realizzazione non può che incidere pesantemente sulla struttura organizzativa e pertanto sarà necessario saper gestire in modo adeguato il cambiamento anche con interventi di sensibilizzazione, comunicazione e formazione delle risorse umane.

Un ultimo importante aspetto gestito all’interno della soluzione presentata riguarda la fase di smistamento dei documenti protocollati (workflow documentale). I workflow documentali corrispondono alla gestione informatizzata dei flussi documentali all'interno dei processi e dei procedimenti delle organizzazioni. Si tratta della dimensione strandardizzabile del processo e del set di regole che lo governa e la sua rappresentazione consente di veicolare gli impegni tra le risorse coinvolte nel processo.

Questo obiettivo corrisponde al più alto livello di realizzazione poiché i documenti che sono stati protocollati e associati ad un profilo elettronico e successivamente acquisiti in formato digitale e integrati negli archivi dell'organizzazione, ora entrano a far parte di un sistema complesso che utilizza in modo appropriato le differenti firme elettroniche e che è gestito da un rigoroso set di regole che indica i tempi, le responsabilità e le modalità di trattamento dei documenti stessi all'interno dei procedimenti gestiti dall'organizzazione.

La gestione informatica dei flussi documentali presuppone di aver consolidato i risultati raggiunti con il nucleo minimo di protocollo, di poter disporre dei documenti in formato digitale e di aver effettuato la razionalizzazione organizzativa dei flussi di documenti in entrata, in uscita e interni finalizzata alla loro informatizzazione.

Adottando un serio programma di lavoro, coinvolgendo nel processo di informatizzazione tutti gli uffici e consentendo l'accesso in via informatica agli iter di processo, potranno essere raggiunti importanti risultati in termini di efficienza e tempestività e di qualità e trasparenza del servizio.

I progetti di informatizzazione del protocollo e dei flussi documentali rappresentano iniziative di miglioramento per le organizzazioni e presentano rilevante complessità non solo sotto il profilo tecnologico, ma anche sotto il profilo organizzativo. Infatti, tali interventi non possono essere ridotti ad una semplice questione di introduzione di tecnologia: la buona riuscita di qualsiasi azione progettuale è legata all'avvio di un intervento organizzativo di grande profondità.

Inoltre, la complessità di un progetto di questo tipo, dovuta alle varie dimensioni che lo compongono (tecnologica, organizzativa, normativa) impone un attento presidio di tutto il percorso che deve essere seguito per la realizzazione dello stesso. La gestione ottimale del progetto di informatizzazione dovrebbe essere perseguita sia utilizzando i principali metodi e strumenti di gestione dei progetti (project management), sia promuovendo un'insieme di azioni di formazione, comunicazione e allineamento organizzativo, necessarie a gestire il periodo di transizione (change management).

Il Corporate Portal nei progetti di knowledge management

2010-03-12T04:23:00.001-08:00

In un precedente post è stata fatta una panoramica degli strumenti (Knowledge Management Systems) per il knowledge management nelle organizzazioni.

Il Corporate Portal si può considerare la “seconda porta dell’azienda”, un punto di accesso ma anche di incontro e scambio di conoscenza tra azienda e collaboratori. È l’impresa stessa, l’impresa iperreale e ne riflette le strategie. È realizzato tramite software che consentono la pubblicazione e la consultazione dei contenuti aziendali e l’integrazione con applicazioni esistenti attraverso le portlets.

La condivisione della conoscenza, generata da questo reciproco scambio, diventa possibilità di formazione per tutti gli utenti e di generazione di ulteriore conoscenza, a vantaggio della crescita personale e dell’azienda nel suo complesso.

Il Corporate Portal:
- è il layer d’accesso operazionale alla Platform, attraverso cui sono monitorati o erogati i business services;
- è l’estensione tecnologica dell’impresa;
- è il luogo dove si realizza l’interazione dell’ecosistema degli stakeholders. Luogo che evolve in community collaborativa, la cui interazione può essere:
--> funzionale, finalizzata a task di tipo transazionale;
--> simbolica, finalizzata ad uno scambio relazionale di tipo cognitivo.

Il portale aziendale, affinchè risulti uno strumento efficace nei progetti per il knowledge management, deve essere inserito in un contesto Intranet. Il suo obiettivo è quello di raccogliere, categorizzare e strutturare le informazioni e i servizi presenti sulla intranet, eventualmente completandoli, al fine di renderli fruibili e di metterli a disposizione degli utenti mediante un unico punto d’accesso.

Nella realizzazione di un portale è necessario concentrarsi sull’aspetto della fruizione dei contenuti, dando agli utenti le stesse garanzie delle applicazioni e dei servizi reali e rendendo lo strumento facile da utilizzare. Tale aspetto può essere facilitato dalle tecnologie single-sign-on, che consentono all’utente di autenticarsi una sola volta per accedere ai servizi. Ma al fine di non farlo diventare solo un’altra modalità di accesso alle applicazioni, un altro aspetto importante è la progettazione organizzativa da fare a monte, utile per capire quali saranno gli utenti e le comunità che vi potranno e dovranno gravitare, oltre alla definizione degli obiettivi strategici che l’azienda vuole perseguire. La struttura organizzativa, se opportunamente congegnata, attraverso il corporate portal otterrà lo snellimento dei processi che la caratterizzano e che la attraversano.

Ultimo aspetto che caratterizza le nuove tendenze di intendere il portale aziendale è il passaggio legato al web 2.0 del portale stesso da strumento concepito come fonte di aggregazione e di delivery di informazioni e servizi, che vede gli utenti come fruitori passivi, al portale come luogo di scambio e di interazione tra i componenti dell’organizzazione, in veste di utenti attivi, attraverso l’integrazione delle nuove tecnologie che consentono una comunicazione bidirezionale e partecipativa.

Il portale offre un ambiente di lavoro unico e virtuale in cui gli utenti possono svolgere diverse attività: accedere in modo rapido e sicuro ad applicazioni, dati e informazioni, collaborare con altri utenti, partecipare attivamente ai singoli processi organizzativi.

Inoltre, le funzionalità del portale consentono agli utenti finali di personalizzare e organizzare il proprio ambiente di lavoro (virtual desk), di gestire il proprio profilo e di condividere in modo semplice ed immediato documenti e informazioni con gli altri utenti.

Una particolarità significativa è la capacità di suddividere logicamente la struttura di ogni pagina in zone indipendenti, le portlets, permettendo l’integrazione e la condivisione di informazioni create da applicazioni distinte. Le portlets sono delle piccole applicazioni web che possono essere sviluppate, distribuite ed utilizzate in maniera completamente indipendente. Inoltre, non essendo vincolate ad una specifica interfaccia, possono offrire le stesse informazioni e analoghi servizi applicativi a differenti dispositivi, aprendo il portale ad un reale utilizzo multi-canale.

La visualizzazione e l’interazione degli utenti con le singole portlets ospitate dal portale è regolata dal sottosistema di sicurezza basato su servizi di profilazione dell’utenza (autenticazione, autorizzazione, membership), servizi di aggregazione delle pagine visualizzate e servizi standard dati dalla tecnologia di sviluppo.

Gartner, in "Magic Quadrant for Horizontal Portal Products” del 2006 definisce un portale come una

“infrastruttura software web che permette l’accesso ad asset informativi (informazioni, contenuti, applicazioni e processi business), asset conoscitivi e asset umani rilevanti, nonché l’interazione con essi da parte di destinatari mirati selezionati, con modalità di erogazione altamente personalizzate”

Nel corso degli ultimi anni, le tecnologie dei portali si sono evolute trasformandosi di pari passo con la maturazione e l’evoluzione delle esigenze aziendali. I portali sono nati come strumento per fornire agli utenti un accesso personalizzato ai contenuti e alle applicazioni. Molti dei primi portali si basavano su server applicativi proprietari e fornivano funzioni mirate a semplificare le singole implementazioni a livello dipartimentale. Quando i portali hanno guadagnato popolarità e la tecnologia delle portlets è emersa come principale componente di integrazione, sono nati portali di tipo transazionale mirati a fornire un’integrazione più diretta con i sistemi di back-end, consentendo la distribuzione di applicazioni interattive di tipo self-service.

Successivamente, sono state integrate quelle funzionalità di tipo collaborativo originariamente frammentate in prodotti differenti: la posta elettronica, il calendario, la comunicazione in tempo reale, le conferenze via web. Questa generazione di portali collaborativi ha consentito di inserire tutte le modalità di interazione fra le persone nel contesto dei dati e delle informazioni da essi utilizzati.

Oggi stanno emergendo portali basati sui processi che offrono un approccio più efficace al’ottimizzazione dei singoli flussi applicativi, informativi e collaborativi che attraversano l’intera organizzazione. Tali portali consentono di razionalizzare le attività di ogni singolo utente, interno o esterno, considerandole non più scollegate, ma parte integrante di un processo aziendale più ampio. Questa nuova generazione di portali richiede un’architettura ancora più flessibile e aperta, in grado non solo di abilitare una integrazione applicativa avanzata, ma di adattarsi, recepire e poi automatizzare i flussi informativi e applicativi legati ai singoli processi aziendali.

Si sta consolidando l'esigenza di rendere le applicazioni gestite dal portale sempre disponibili ai relativi utenti, indipendentemente dal dispositivo applicato e dalla reale connettività di rete (on-line e off-line).

Intranet ed Extranet nei progetti di Knowledge Management

2010-03-05T05:52:00.000-08:00

In un precedente post è stata fatta una panoramica degli strumenti per il knowledge management nelle organizzazioni.

L'Intranet è una rete locale (LAN) o un raggruppamento di reti locali, usata all'interno di una organizzazione per facilitare la comunicazione e l'accesso all'informazione, che può essere ad accesso ristretto. A volte il termine è riferito solo alla rete di servizi più visibile, ossia il sistema di siti che formano uno spazio web interno. In altre accezioni il termine può essere inteso come il sistema di informazioni e servizi di utilità generale accessibili dalla rete interna. Quando una parte della Intranet viene resa accessibile a clienti, partner o altre persone esterne all'organizzazione, tale parte diventa una Extranet.

Se a livello tecnologico l'Intranet può essere definita come la rete informatica interna basata sul protocollo TCP/IP, negli ultimi anni il concetto ha assunto una forma diversa, oltrepassando gli aspetti tecnologici per impattare fortemente sull'organizzazione dell'impresa.

Esistono diversi modelli di Intranet. Attualmente la concezione più comune di Intranet prevede un Corporate Portal come punto di ingresso ad applicazioni specifiche, quali:

- Publishing: pubblicazione, personalizzazione e visualizzazione dei contenuti sull'intranet, realizzando la comunicazione monodirezionale di contenuti verso il personale.
- Document management: supporto all'acquisizione ed alla gestione della conoscenza esplicita, con funzioni di archiviazione, indicizzazione, correlazione e ricerca;
- Community: supporti alla comunicazione e all'interazione tra utenti attraverso servizi interattivi (forum, mailing list, istant messaging, chat etc), finalizzati alla gestione della conoscenza implicita all'interno dell'azienda;
- Collaborative work: supporto alla collaborazione e al teamworking (ad esempio groupware, e-room, videoconferenze);
- Legacy integration: supporto all'accesso ai sistemi informativi aziendali, ai dati e alle procedure dei sistemi gestionali e di tutti gli altri applicativi in azienda;
- Self Service: funzionalità in grado di erogare servizi interattivi ai dipendenti, come e-learning, rubrica del personale, modulistica, help desk informatico.

Le modalità di impiego, utilizzo e gestione di queste funzionalità possono essere estremamente diverse per ogni azienda. Tanto che sotto il termine 'intranet' ricadono applicazioni difformi per obiettivi, funzionalità, attività supportate, tecnologie usate e legami con gli altri sistemi aziendali.

L’Osservatorio permanente sulle Intranet della School of Management del Politecnico di Milano, nato nel 2002 con l’obiettivo di comprendere lo stato delle applicazioni Intranet e dei nuovi Sistemi Informativi in Italia, ha evidenziato come dietro al termine Intranet si nascondono, nelle imprese, applicazioni assai eterogenee.

Le Intranet aziendali sono state classificate in quattro diversi modelli (Informative, Istituzionali, Operative e di Knowledge Management) in base ai servizi offerti, alla luce dei quali è stato possibile descrivere ed interpretare meglio gli approcci seguiti in termini di strategie, soluzioni di governance e scelte tecnologiche.

Nel rapporto 2006 dell’Osservatorio, su un campione di più di 110 casi di studio, emerge come finalmente le Intranet mostrano segnali di evoluzione verso una prospettiva nuova ed ambiziosa. Pur conservando la loro natura di strumenti incentrati sulla persona, le Intranet avanzate integrano nuovi strumenti di comunicazione e collaborazione e si fondono con altri Sistemi Informativi tradizionali per creare i Virtual Workspace.

La Intranet serve ad evitare problemi di comunicazione interna. Se poi l'azienda o l'ente dispone di telelavoratori, lavoratori fuori sede, dipendenti che si spostano di frequente, oppure è un ente "virtuale", i problemi di comunicazione diventano ancora più critici. Una intranet è il mezzo ideale per pubblicare rapporti settimanali, promemoria; per dare vita a bacheche virtuali, messaggistica immediata e chat moderate.

Una Intranet consente di pubblicare informazioni utili per tutti i dipendenti: dalle politiche aziendali alla richiesta di ferie, alla rassegna stampa, alla rubrica telefonica e comporta un enorme risparmio di tempo. La intranet migliora l'utilizzo della posta elettronica. Inviare per posta elettronica più versioni dello stesso documento o della stessa presentazione può generare confusione e talvolta un eccesso di informazioni. Con una Intranet, gli utenti possono lavorare su un file condiviso e disporre di una posizione centrale in cui salvare la versione più aggiornata. In questo modo si risparmia anche spazio sul server.

Ad oggi l'aspetto di questa rete varia da azienda ad azienda, prendendo forme anche completamente diverse a seconda degli obiettivi e delle teorie di management su cui il sistema viene costruito. A partire dalla metà degli anni '90 questo nuovo paradigma telematico ha impattato sulla mentalità, trasmettendo un cambiamento nella cultura aziendale e mettendo in discussione il sistema di gerarchie e abitudini consolidate.

Intranet rappresenta la concezione della comunicazione in azienda, della trasparenza dei processi burocratici, della condivisione della conoscenza, della riduzione del lavoro inutile. Inoltre rafforza la capacità di controllo del centro aziendale sull'intera attività dell'impresa: le Intranet divengono così uno dei pilastri della ristrutturazione organizzativa, sia per facilitare altri cambiamenti e sia per migliorare la velocità e la flessibilità dell'azienda stessa.

Le Extranet sono delle reti con tecnologia TCP/IP il cui scopo è connettere tra loro reti locali di diverse aziende, non sono di solito liberamente raggiungibili da tutti gli utenti Internet, ma lo scambio di informazioni riguarda i soli utenti autorizzati. Una Extranet richiede un sistema di sicurezza che si realizza attraverso il controllo degli accessi degli utenti.

Ci sono due modi per utilizzare una Extranet:
- Affitto di linee dedicate
- VPN (Virtuale Private Network)

Quando è nato il social networking?

2010-02-25T08:20:00.000-08:00

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

E’ proprio vero che i ‘social networks’ sono una novità dei nostri giorni?
Non è nuovo il fatto che per scambiare conoscenza ci si affidi a reti di relazioni e di comunicazione, è però sicuramente nuovo il modo in cui le gestiamo e cosa affidiamo ad esse.

E’ infatti sulle reti di relazioni che l’uomo ha da sempre basato la generazione di nuove conoscenze. La storia dei media e della produzione di conoscenza ci dimostra ampiamente che il progresso e la nascita di idee nuove ed innovative è sempre andato di pari passo con il progredire dei mezzi di comunicazione.

Nel testo "Storia sociale dei media. Da Gutenberg ad Internet" i due autori A. Burke e P. Briggs tracciano in modo mirabile le tappe fondamentali dell’evoluzione dei modi e mezzi di comunicazione e ci spiegano perché la scoperta della stampa ha rappresentato l’elemento catalizzatore per eccellenza dell’evoluzione della conoscenza umana.

Si è già detto in altri contesti (Watzlawick) che non è possibile non comunicare. Infatti anche nel non comunicare si comunica "qualcosa", ad es. la nostra volontà di non comunicare. Ma se è sancita in un particolare momento della preistoria la nascita dell´Homo Sapiens, non lo è altrettanto la nascita di quello si può definire l´Homo Communicans che si colloca in un tempo molto più recente in relazione soprattutto all´utilizzo della tecnologia.

In realtà, l´Homo Communicans preesisteva all´Homo Sapiens, sin da quando l´essere umano si esprimeva a suoni gutturali o a gesti, sin dal giorno in cui ha inciso il primo grafito sulle pareti di una caverna nel tentativo, inconsapevole, di comunicare/condividere qualcosa con chiunque si trovasse a passare in quello stesso luogo. L´Homo Communicans è nato quando ha incontrato per la prima volta un altro simile e ha sentito il bisogno di comunicargli qualcosa.

Da millenni le forze trainanti nel processo di evoluzione della conoscenza umana sono:

- la sete di sapere
- la volontà di comunicare.

Due sono i fattori che nei secoli hanno primariamente rischiato di rallentare tale processo:

- il tempo
- lo spazio.

E´ ormai quasi ovvio ritenere che il grande pregio di internet sia legato alla possibilità per tutti di condividere informazioni e conoscenza superando barriere di tempo e luogo. Eppure in un´era tecnologica quale quella che stiamo vivendo, in cui la rete virtuale è il modello verso il quale tendiamo nel campo della comunicazione e condivisione delle informazioni, alcuni paesi (tra cui l´Italia) hanno investito nella ricostruzione della mitica biblioteca di Alessandria, secoli dopo il primo tentativo di Tolomeo, rincorrendo comunque il sogno di raccogliere in un unico luogo fisico tutto il sapere umano.

La biblioteca di Alessandria rappresenta oggi il tentativo di sposare tradizione e innovazione della comunicazione e condivisione del sapere umano. Libri accanto ai computers, scaffali accanto alla rete nel tentativo di trascendere i media, i confini delle nazioni, delle culture e delle lingue a favore della comunicazione e condivisione della conoscenza all’interno e grazie ad una rete che non è solo fatta di tecnologia ma anche di sociologia in quante unisce popoli e culture.

http://www.corriere.it/Primo_Piano/Esteri/2002/10_Ottobre/15/biblioteca.shtml

Nel testo di Burke e Briggs viene raccontata la storia dell´Homo Communicans che ha nel tempo affinato i modi (comunicazione orale e scritta) e i mezzi (libri, giornali, cartoline, lettere etc.) per comunicare, nonché quelli per condividere le sue conoscenze (reti di comunicazione e mezzi di trasporto).

Non può esservi comunicazione e condivisione del sapere senza mezzi per comunicare e per condividere. In quest´ottica, Burke ci narra, e implicitamente dimostra, come la stampa abbia sicuramente rappresentato la svolta nel processo di produzione e diffusione delle informazioni e del sapere, laddove Briggs ci narra, e implicitamente dimostra, come i mezzi e le vie di comunicazione abbiano rappresentato la svolta nella velocità di trasmissione e ampliamento della condivisione.

Nel primo caso si narra una storia che coincide anche con la conquista dell´autonomia del pensiero e che ha radici nella complessità dell'uomo stesso, mentre nel secondo caso si narra una storia di strumenti e oggetti esterni all'uomo, da lui inventati e padroneggiati. Si descrive il modo in cui l’uomo ha imparato a trarre vantaggio dall’essere connesso ad altri uomini soprattutto a quelli più lontani e più diversi. Del come ha cercato di abbattere le barriere di tempo e spazio proprio per far sì che dalla condivisione delle conoscenze acquisite scaturissero le idee nuove.

Rimane aperto il dilemma: sono i mezzi di comunicazione che modificano il nostro modo di comunicare o sono le nostre esigenze di comunicazione che determinano la nascita di nuovi mezzi di comunicazione?

Quello che differenzia gli attuali social networks dalle reti di comunicazione di antica memoria, basate su altri mezzi è:

- la quantità di persone potenzialmente connesse in tempo reale;
- la quantità di informazioni che possono essere condivise in qualunque momento da qualunque luogo;
- la tipologia di informazioni (testo, audio, video, grafica etc.);
- la tipologia di utenti che sono connessi;
- la motivazione all’esser connessi.

Queste e molte altre ancora sono sicuramente le differenze, ma se un certo giorno Gutenberg non avesse inventato la stampa a caratteri mobili e avesse dato il via alla diffusione reticolare delle informazioni, e Meucci non avesse inventato il telefono consentendo al mondo di comunicare in tempo reale da una parte all’altra del globo, e qualche tempo dopo qualcuno non si fosse messo in testa di risolvere i problemi di sicurezza sulle reti di comunicazione attraverso la progettazione di una rete mondiale che chiamò Arpanet, oggi non si parlerebbe di Social Networking e di Knowledge Management.

KM e apprendimento organizzativo

2010-02-19T04:15:00.000-08:00

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

La difficoltà di definire in modo esaustivo cosa significhi esattamente Knowledge Management è facilmente comprensibile se pensiamo a quante importanti tematiche si intersecano tra loro all’interno di questa area. In un precedente post sono state date svariate ed interessanti definizioni che nel tempo i vari analisti di organizzazione hanno coniato in base alla chiave di lettura di volta in volta prese in considerazione.

Volendo operare una estrema sintesi, senza nulla togliere alla complessità del tema, e tentare nello stesso tempo di racchiudere in una definizione l’essenza di ciò che significa gestire la conoscenza all’interno delle organizzazioni, possiamo dire che il Knowledge Management in azienda è un ‘diverso modo di svolgere le attività e di apprendere’, che coinvolge:

- Organizzazione
- Persone
- Tecnologie

Il termine ‘diverso’ ha a che fare con il cambiamento che è necessario innescare sia a livello di organizzazione che di comportamenti organizzativi delle persone nonchè di utilizzo delle tecnologie.

Il termine ‘attività’ è legato non solo ai processi produttivi ma sicuramente anche a quelli relazionali e comunicativi che rappresentano quanto meno il come le persone operano quotidianamente, risolvono i problemi e affrontano le sfide ed imparano individualmente e in gruppo.

Il termine ‘apprendere’ riguarda i processi di comunicazione, condivisione e costruzione delle conoscenze implicite ed esplicite che riguardano e coinvolgono tutti gli attori organizzativi, interni ed esterni alla singola azienda. Parafrasando una nota citazione di Einstein secondo cui “I problemi non possono essere risolti allo stesso livello di conoscenza che li ha creati.” possiamo dire che conoscenze nuove non possono essere acquisite mantenendo inalterati gli schemi mentali utilizzati fino a quel momento o i processi in base ai quali le persone apprendono.

E’ necessario introdurre modi e strumenti nuovi di elaborazione ed organizzazione delle informazioni ed interrogarsi su:
•Cosa sappiamo?
•Chi lo sa? Chi non lo sa?
•Cosa dovremmo sapere che non sappiamo?
•Chi ha bisogno di sapere e cosa?
•La nostra organizzazione acquisisce conoscenza al di fuori di se stessa?
•Creiamo conoscenza al nostro interno?
•La conoscenza creata è stata diffusa a chi è necessaria?
•Misuriamo e assegniamo un valore a chi si adopera proattivamente per apprendere?
•Che competenze deve sviluppare il ‘knowledge worker” e ancor di più il “knowledge manager”?
•Il nostro contesto di lavoro è "knowledge friendly"?

Il catalizzatore essenziale nei processi di apprendimento organizzativo è quindi sicuramente la consapevolezza di ciò che è importante/significativo apprendere, del come lo apprendiamo e di come facciamo tesoro di ciò che viene appreso, adoperandosi in modo costante ed efficace a far sì che l’apprendimento dei singoli si trasformi sempre più in modo stabile in apprendimento collettivo.

Il definire cosa è importante e significativo apprendere, in relazione al business, apre la strada alla definizione del come lo possiamo apprendere e di come possiamo preservare le conoscenze che andiamo acquisendo.

A tale proposito la difficoltà di arrivare ad una mappatura chiara ed esaustiva delle conoscenze significative, risiede nella loro estrema eterogeneità spesso legata ai ‘luoghi’ in cui esse risiedono e sono depositate e che vanno dai database (conoscenze esplicite) alla testa delle persone (conoscenze tacite), passando attraverso l’organizzazione stessa (conoscenze implicite) oppure attraverso il software utilizzato per gestire prodotti, servizi, mercato, clienti, procedure, competenze tecniche e quant’altro.

Tale complessità produce un’apparente contraddizione che il Knowledge Management condivide con altre tematiche quali il BPR - Business Process Reengineering.

Da un lato per essere utile deve riguardare il più possibile l’intera azienda ed innescare cambiamenti significativi del modo di lavorare, dall’altro, i migliori casi di successo vedono un’applicazione ristretta del KM a singoli dipartimenti, basi di conoscenze molto ben delimitate e cambiamenti organizzativi circoscritti.

D’altra parte anche il KM è influenzato dal fatto che un cambiamento che riguardi la struttura aziendale si scontra facilmente con alcune possibili barriere organizzative :

- Una cultura aziendale non sempre favorevole alla condivisione delle conoscenze;
- Una difficoltà da parte del management di individuazione dei contenuti teorico-pratici del Knowledge Management che giustifichino gli investimenti necessari;
- La difficoltà per il personale di inserire le nuove attività legate alla gestione della conoscenza nelle abituali mansioni vuoi per resistenza al cambiamento, vuoi per oggettive difficoltà di ripianificazione del tempo lavorativo;
- La necessità di misurare il ritorno sugli investimenti effettuati e la difficoltà di misurarli.

Poiché cambiare il modo di lavorare e di comunicare non è mai un processo semplice ed immediato e necessita inoltre di essere gestito e ‘accompagnato’ in modo adeguato per evitare che generi inutile rumore informativo che poco si sposerebbe con una corretta gestione della conoscenza, ciò che è veramente importante imparare è ad apprendere.

Ma cosa ci dice che un’organizzazione sta apprendendo o ha appreso in modo significativo ciò che era importante apprendere?
Quando riesce a creare il futuro che si è proposta, quando cioè realizza gli obiettivi di business per i quali è nata ed esiste sul mercato.

Vale la pena aggiungere che, nel mondo dell'impresa, apprendere è molto di più che riuscire a creare il futuro che si vuole poichè in questa società altamente competitiva, l'apprendimento può dare all'organizzazione il margine di cui ha bisogno per sopravvivere e mantenersi in competizione.

Alcune discipline importanti che sostengono l'apprendimento organizzativo sono:

•l'approccio sistemico che prefissa il raggiungimento di una profonda comprensione di tutto il sistema attraverso la comprensione delle relazioni tra gli elementi che lo costruiscono. Tutti i sistemi organizzativi sono sistemi aperti, influenzati dall'ambiente e pertanto altamente complessi. In questi sistemi non esiste una "facile comprensione" di nulla.

•la cultura imprenditoriale che comprende i valori e norme condivise dalle persone e dai gruppi e che determinano il modo in cui i singoli interagiscono all'interno del gruppo e nei rapporti esterni all'organizzazione. La cultura imprenditoriale si basa, per vincere, su idee e convinzioni, sui propri obiettivi e norme di comportamento. Su questi valori organizzativi si formano le norme che determinano il comportamento interno dello staff;

•la visione condivisa e la coscienza di gruppo che non sono solo belle idee ma vere e proprie forze catalizzatrici e motrici, risultato della comprensione da parte di ogni membro di un team di quello che è l'obbiettivo dell'organizzazione, del suo coinvolgimento nello sforzo comune e della consapevolezza del suo contributo per il raggiungimento di tale obiettivo;

•I modelli mentali che sono alla base della concezione che l'individuo ha di se stesso e degli altri nel suo contesto e delle cose con le quali interagisce. E’ un'interpretazione individuale più che obiettiva, ed è costruita su analogie ma è fortemente connessa al come apprendiamo e al come trasformiamo le conoscenze in nuove idee;

•Il dominio personale si riferisce alla creazione di quello che uno vuole raggiungere nella propria vita e nel lavoro. Questo atteggiamento, sostenuto in modo continuativo, diventa una disciplina. Il concetto di ‘dominio personale’ va al di là delle competenze e delle abilità, significa infatti orientare la propria vita come lavoro creativo, vivendola in modo creativo e attivo invece di viverla con un approccio reattivo e passivo;

•L’apprendimento cooperativo come risultato e non solo come strumento, dà la rara sensazione di sinergia e produzione da parte di un gruppo che lavora verso lo stesso obiettivo;

•La responsabilità corporativa sociale come effetto dell'attività dell'organizzazione sulla società. Il come cioè la sua attività si ripercuote sulla popolazione, sulle istituzioni educative e sulle famiglie. Il modo in cui un'impresa può contribuire a fare di questo mondo un posto migliore per tutti;

•Il dialogo con i singoli e con i gruppi, ha l'obiettivo di consolidare l'intelligenza collettiva. Questo dialogo è possibile attraverso le moderne tecniche che, pian piano, con la pratica e la disponibilità, stimolano la curiosità verso il conoscere e la comprensione profonda dell’altro. I nuovi strumenti del coaching e counseling orientano verso un modo di interagire basato sul dialogo e prima di tutto sull’ascolto attivo;

•Il ruolo della leadership è fondamentale nell'apprendimento organizzativo. Parte del lavoro di direzione è ottenere che ogni impiegato possa esprimere nel suo lavoro e nell'interazione con gli altri membri tutto il suo potenziale. L'assunzione di questa responsabilità sta ridefinendo l'attività di direzione in organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione;

•La sostenibilità ed il bilanciamento lavoro/vita privata sono a loro volta molto importanti ed incidono certamente sui processi di apprendimento organizzativo.
Se queste sono le discipline che determinano un efficace apprendimento organizzativo, è pleonastico, ma non semplicistico, dichiarare che l'assenza di queste impedisce un reale apprendimento nelle organizzazioni;

Viene da chiedersi se esista un'organizzazione che abbia implementato tutte queste discipline. La risposta è probabilmente ‘no’, ma le organizzazioni che almeno non tentino di perseguirle rischiano di veder ridotta la loro presenza sul mercato e, a tendere, a scomparire.

E’ necessario, infine, che ognuna di queste discipline si integri con le altre, come se tutti i membri dell'organizzazione si muovessero spalla a spalla nella stessa direzione al massimo delle loro forze dal momento che l'apprendimento organizzativo è di certo un elemento imprescindibile del KM.

Le comunità di pratica

2010-02-12T09:00:00.000-08:00

Nelle organizzazioni sono presenti communities o reti di relazione informali che, se opportunamente governate, possono offrire un notevole contributo allo sviluppo organizzativo, riguardo diversi aspetti:

- performance: i team di lavoro operano anche con modalità non definite dall’organizzazione, sostenere il networking informale vuol dire sostenere i processi di muta collaborazione e serve a migliorare le prestazioni;
- conoscenza: nei network fluisce l’informazione arricchita da fiducia, esperienza, elementi di contesto;
- innovazione: i processi creativi avvengono attraverso il network che aperto a recepire tutti i contributi e tutti i punti di vista realizza serendipity, la soluzione non cercata e imprevista mentre se ne sta cercando un’altra;
- apprendimento: legato all’espansione e alla costruzione di una rete;
- apertura verso l’esterno: lavorare sulle community significa adeguarsi ad una realtà esterna che lavora già come community;
- tecnologia: per favorire le necessità di interazione all’interno di un network sarà necessario adottare tecnologie innovative e flessibili, che possano consentire un flusso bidirezionale e agevolare la collaborazione.

Le comunità di pratica, nelle quali entrano in gioco esperienza, apprendimento situato e capitalizzazione della conoscenza tacita, sono un elemento chiave di gestione dell’apprendimento e dello sviluppo organizzativo, soprattutto perché focalizzate sul learning by doing, ossia sull’apprendere per prove ed errori, sull’osservazione e sull’interazione. Sono luoghi di ascolto, favoriscono la socializzazione del know-how e l’apprendimento organizzativo, costituiscono una modalità di apprendimento collettivo, perché vi è la possibilità di avvalersi dell’expertise degli stessi partecipanti.

Risultano un efficace strumento formativo perché:
- i meccanismi di costruzione della conoscenza sono dal basso e di tipo sociale;
- le modalità di classificazione e organizzazione della conoscenza devono focalizzarsi su folksonomie e non su tassonomie, cioè su criteri che abbiano significato per chi li utilizza, mentre il sistema di correlazione tra competenze, processi, output, ruoli può essere mantenuto attraverso un sistema di social tagging;
- nella community non si può prescindere da un sistema di valutazione delle competenze;
- i meccanismi partecipati e le tecnologie consentono una velocità di aggiornamento.

Le comunità di pratica sono luoghi di scambio di informazioni, necessarie all’azione operativa e di esperienze che possono diventare driver importanti per la capacità di innovazione della stessa organizzazione.

Il termine, coniato per la prima volta da Lave e Wenger nel 1991, rappresenta gruppi di persone che condividono un interesse, un insieme di problemi, una passione rispetto a una tematica e che approfondiscono la loro conoscenza ed esperienza mediante interazioni continue. Il concetto rimanda ad aggregazioni informali e spontanee, situate i un determinato contesto di riferimento, che è appunto quello organizzativo, che si attivano e si costruiscono attorno a pratiche comuni di lavoro, sviluppando, attraverso interazioni sociali continue un repertorio comune di saperi pratici, di linguaggi, di modalità di risoluzione dei problemi.

Wenger descrive le communities of practices come gruppi di persone, tenuti insieme dalla passione e dal vantaggio che le persone ne ricavano, con relazioni paritarie e di supporto reciproco che interagiscono con continuità per migliorare la propria conoscenza e la propria capacità professionale, caratterizzate da tre elementi:

- domain, un’area di conoscenza specifica

- community, una comunità i cui membri interagiscono stabilmente

- practice, l’insieme dei metodi, strumenti, storie, casi, documenti, che i membri della comunità condividono e sviluppano insieme. I membri fanno qualcosa insieme e acquisiscono conoscenze pratiche nella propria area.

I meccanismi di funzionamento delle comunità di pratica si fondano su:
- un’impresa comune (a joint enterprise), che rimanda alla condivisione in termini di partecipazione e negoziazione, di una comune tematica, motivo per cui esiste la comunità stessa;
- un impegno reciproco (mutual engagement), che enfatizza l’importanza delle relazioni e interazioni tra le persone che alimentano coinvolgimento e modalità di lavoro collaborativo e cooperativo;
- un repertorio condiviso (a shared repertoire), ovvero l’insieme delle routines, parole, strumenti, modi di fare le cose, storie, gesti, generi, azioni o concetti che la comunità ha prodotto o adottato nel corso della sua esistenza e che sono diventati parte delle pratiche.

L’organizzazione che vuole approfittare delle opportunità derivate dalle CdP deve tollerare e non impedire la creazione di forme di aggregazione spontanee e informali, riconoscere e legittimare la comunità e le expertise maturate nell’interno, inserire la comunità nei percorsi di crescita delle competenze e difenderne gli spazi e i tempi. Poi, per favorire la creazione di nuove comunità, dovrà attrezzarsi lato organizzativo e tecnologico affinché si crei l’humus giusto che le alimenti e renda possibile il loro sviluppo. Infine, per mantenerle vive, metterà in atto tutta una serie di azioni e iniziative in modo di diventare piattaforma di sostegno delle comunità.

Le fasi di sviluppo di una comunità di pratica sono:
- analisi di fattibilità che mira a qualificare la tipologia di community da realizzare;
- utilizzo di strumenti adeguati, quali ad esempio la SNA – Social Network Analysis, per individuare i flussi reali e le dinamiche del sistema sociale aziendale;
- progettazione, durante la quale vengono individuati gli elementi chiave per coltivare le comunità di pratica (contenuti, servizi di supporto, ruoli, modalità di gestione;
- implementazione dell’ambiente web a supporto della comunità, che sia user centric e che favorisca l’attività collaborativa;
- individuazione e implementazione dei servizi di sostegno;
- lancio, attraverso un ampio coinvolgimento, perché la capacità del network è potenziata dal suo espandersi, con modalità di viral marketing;
- gestione che comporta tutte le attività di controllo dell’adeguatezza degli strumenti, di monitoraggio delle attività e di sviluppo della comunità;
- individuazione delle figure chiave della comunità (comitato guida, responsabile del progetto, redazione, coordinatori, esperti);
- creazione del palinsesto, ossia della programmazione dettagliata e coordinata degli eventi che coinvolgono la comunità;
- creazione di report di misurazione, che costruendo una base storica di dati, permettono di orientare l’evoluzione della comunità.

Sottolineando la loro natura di gruppi sociali spontanei, le comunità di pratica differiscono in modo sostanziale dalle altre variabili organizzative (quali unità organizzative, team e network informali), proprio perché basate su legami informali e non su relazioni di tipo gerarchico, su un sentimento di appartenenza e sulla creazione di un’identità professionale e culturale condivisa.

Il concetto di comunità di pratica, da questa prospettiva, permette di costruire un ponte logico e operativo tra comunicazione informale e formale, poiché permette di veicolare, attraverso la dimensione informale, messaggi e valori tipici di quella formale. Inoltre, superando i rapporti di autorità e gli stessi confini organizzativi, le stesse comunità di pratica rappresentano strumenti che sostengono l’instaurarsi di scambi di conoscenza tacita ed esplicita, facilitati ancor più dall’evoluzione della tecnologia, diventando, al contempo, vettori di apprendimento sociale, facilitatori del processo di socializzazione e condivisione della conoscenza, nonché propulsori di innovazione.

A questo scopo reti intranet, posta elettronica, sistemi di servizi ai dipendenti rappresentano elementi essenziali per la gestione efficace delle informazioni e per la creazione di una piattaforma di conoscenza condivisa. Infatti, come già visto, le caratteristiche delle nuove tecnologie favoriscono il fluire di vie laterali e orizzontali di comunicazione. Le opportunità che esse dischiudono non si esauriscono solamente nel velocizzare e rendere capillare la diffusione delle informazioni all’interno della struttura organizzativa, ma si moltiplicano attraverso la creazione di spazi virtuali dove possono snodarsi anche relazioni informali, attivatrici di processi di interazione/integrazione culturale diffusi.

La Social Network Analysis

2010-02-05T03:52:00.000-08:00

La Social Network Analysis - SNA è uno strumento che apre interessanti prospettive nell’ottica del knowledge management in generale e del business knowledge management in particolare, poiché può dare un contributo:
- nello scoprire i knowledge networks esistenti, dato che le aziende spesso non sanno quello che conoscono e chi sono i detentori della conoscenza;
- nell'analizzare i knowledge networks, per fornire una misura di performance e capire dove risiede la strategicità delle organizzazioni, in quali relazioni e scambi;
- nel riprogettare i knowledge networks in maniera più efficace.

La Social Network Analysis ha precedenti negli studi di sociologia e sta trovando un impiego anche negli studi organizzativi, collegandosi alla Teoria della complessità e alla Teoria generale delle reti. Questo, in particolare, è un approccio che osserva e spiega la natura e la dinamica delle reti sociali con un apparato strumentale specifico, con il quale individua i nodi più rilevanti della rete (hub), la distribuzione del numero dei legami sui diversi nodi della rete, le posizioni periferiche o centrali, la natura dei legami deboli esistenti.

Le principali finalità della SNA sono:

- rendere visibile l’invisibile attraverso la mappa delle conoscenze: chi conosce cosa, che conosce chi conosce cosa (expertise mapping/seeking);
- eliminazione dei “bottlenecks” o colli di bottiglia nella diffusione delle conoscenze;
- analisi di fragilità e vulnerabilità, capendo se togliendo un nodo si creano dei components o gruppi distaccati;
- individuazione dei nodi centrali (boundary spanners);
- valutazione dell’impatto dei Knowledge Management Systems sul knowledge exchange, ossia verificare quali relazioni hanno creato e distrutto;
- individuazione e sostegno di communities of practices;
- riduzione dell’overload tramite i Network-based Recommender Systems.

Un ambito applicativo della SNA nel KM ha senso perché lo scambio di conoscenze è importante per le organizzazioni sia per perseguire l’efficacia, ossia possibilità innovare, focalizzarsi sulle core competencies, al fine di creare un vantaggio competitivo e sia per conseguire l’efficienza, attraverso l’eliminazione degli errori passati. Ma per i dipendenti lo scambio di conoscenze può essere vissuto e avvertito come costoso in termini di lavoro in più, e pericoloso poiché la conoscenza comporta “potere”.

Alcune teorie hanno dato un contributo nello spiegare i meccanismi che intervengono nello scambio di conoscenza all’interno di reti sociali:

- La Teoria dell’Homophily di McPherson e altri autori (2001), spiega come mai le organizzazioni hanno contrasti intrinseci, afferma che maggiore è la similarità tra le persone dal punto di vista demografico, delle conoscenze, dell’ educazione, di ruolo, di tenore di vita e maggiore sarà lo scambio di conoscenze.
http://arjournals.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.soc.27.1.415

- La Teoria dell’identità afferma l’aspetto psicosociale dell’identità, per cui ogni individuo categorizza gli altri e si identifica con questa categoria;

- La Physical Proximity di Kraut e altri (2002) dimostra che chi comunica tanto lo fa con tutti i mezzi possibili, mentre chi comunica poco lo fa comunque. In altre parole, la prossimità fisica è una determinante per lo scambio di conoscenze, soprattutto quelle tacite;

- La Teoria Sociale Embeddedness di Granovetter (1985) afferma che la propensione allo scambio di conoscenze dipende dalle pre-esistenti strutture sociali e dalle relazioni di comunicazione in essere.

Quindi lo scambio di conoscenza dipende dal ruolo, dal tipo di conoscenza, dalle caratteristiche demografiche, dalla prossimità fisica, dalle relazioni di comunicazione, dalle relazioni di amicizia. Nella rete di conoscenza esistono dei sub-network che possono essere molto densi e che possono rappresentare un core a cui fanno riferimento tutti gli altri network. Inoltre, la rete di comunicazione pre-esistente è importante per predire lo scambio di conoscenza, mentre la rete di amicizia si identifica con questo stesso core, in misura minore i network di prossimità, di ruolo e demografici.

Le conclusioni che se ne possono trarre sono:

--> Riguardo alla social embeddedness: che le relazioni informali hanno un impatto importante sullo scambio di conoscenze e le organizzazioni devono facilitare l’emergere di questi network;

--> Riguardo alla proximity: che la prossimità ha un impatto positivo sullo scambio di conoscenze perché facilita l’interazione e la condivisione di conoscenze tacite;

--> Riguardo all’ homophily: che la similarità tra gli attori ha un ruolo minore nello scambio di conoscenze, significativo solo nei modelli semplici, diversamente da quanto risulta in molti studi sul knowledge management.

Gli sviluppi futuri saranno nell’ottica della business integration, attraverso i team di progetto e il lavorare in modo orizzontale, sarà quindi opportuno:

- raccogliere dati longitudinali per valutare l’evoluzione dei network;
- includere altre teorie sulle motivazioni allo scambio di conoscenza, quali ad es.

1. Transactive Memory Theory, che propone una metafora uomo/pc, per cui la nostra memoria non è illimitata e per integrarla dobbiamo far riferimento alla memoria degli altri. In sintesi: ognuno di noi si crea una mappa mentale delle cose e avendo una mappa delle memorie degli altri, si tenderà a chiedere e/o allocare le informazioni a coloro che vengono considerati esperti;
2. Collective Action, secondo la quale bisogna contribuire al bene comune se si pensa che sia anche il nostro;
3. Social Exchange, che individua una reciprocità nelle relazioni che può essere potenziale e che quindi non compare nel network esistente oppure può essere soddisfatta con ricompense diverse dallo scambio di conoscenza.

Esiste un’applicazione della SNA nel knowledge mapping, che comporta la realizzazione di software per:

- la raccolta dei testi
- l’analisi dei testi
- l’associazione tra keywords, persone, organizzazioni.

Il knowledge mapping si effettua attraverso la Citation Analysis, che è di due tipi:

co-citation, chi cita le stesse cose
inter-citation, chi cita chi.

Il futuro della SNA per il knowledge management è nei seguenti ambiti:

- integrazione tra Semantic web (web 3.0) e SNA, al fine di identificare gli esperti e la documentazione di approfondimento;

- integrazione tra web 2.0 e SNA, per rendere la intranet più partecipativa, insieme a strumenti tipo wiki, blog, video blog, ecc.;

- integrazione tra Grid e SNA, per dare una valutazione ai documenti;

- integrazione tra Recommender systems e SNA, per creare relazioni in maniera automatica;

- integrazione Agent-based modeling e SNA, poiché il km avanzerà grazie ai modelli basati sugli agenti, ossia sui simulatori;

La SNA trova un ambito applicativo anche in realtà come le communities of practices, per la possibilità di studiare, analizzare e gestire le relazioni che vi intercorrono e di intervenire su eventuali disfunzioni.

Differenziazioni di ruolo e di status

2010-01-29T04:02:00.000-08:00

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Spesso si nota che ad individui o a posizioni particolari all’interno del gruppo sono associate aspettative comportamentali diverse. Ciò è facilmente in relazione al ruolo che essi ricoprono all’interno del gruppo, ruolo che può essere istituzionale o autodeterminato in base a meccanismi spontanei che caratterizzano il normale ciclo di vita di un gruppo.

Possiamo quindi dire che il ruolo è un insieme di aspettative condivise circa il modo in cui dovrebbe comportarsi un individuo che occupa una certa posizione nel gruppo. Talvolta i ruoli sono stabiliti formalmente specie in contesti istituzionali come le organizzazioni; tuttavia in moltissimi gruppi tale delimitazione netta di ruoli non è subito evidente ma si autodetermina in funzione dei comportamenti assunti dai vari componenti del gruppo, siano essi attesi o reali. Tale autodeterminazione avviene per dei motivi importanti.

Primo fra tutti quello legato ad una necessaria divisione del lavoro tra i membri del gruppo, cosa che può spesso agevolare il raggiungimento dello scopo comune.

In secondo luogo, essi contribuiscono a portare ordine nell’esistenza del gruppo in quanto, come le norme, implicano delle aspettative sul comportamento proprio e degli altri e fanno sì che la vita del gruppo divenga più prevedibile e di conseguenza più disciplinata.

In ultima istanza, ma non meno importante, contribuiscono alla formazione dell’identità del singolo e al raggiungimento della consapevolezza di ciò che ciascuno è.

Ciò risulta maggiormente evidente quando il ruolo di un individuo è ambiguo, sovraccarico o in conflitto con altri ruoli. Se una qualsiasi di queste condizioni diventa troppo acuta, sia che questo avvenga in una grande organizzazione o nel microcontesto della famiglia, ne possono derivare dei problemi per l’individuo e per il gruppo stesso. Ad esempio, in una ricerca sui dipendenti di un’organizzazione manifatturiera di grandi dimensioni, è stato riscontrata una forte correlazione tra ambiguità di ruolo e ridotta soddisfazione sul lavoro, aumento dell’ansia e della fatica, nonché fantasie di lasciare l’azienda. (Brown R., 2000)

In sintesi, il fatto di non sapere chi siamo e che cosa gli altri si aspettano da noi comporta spesso conseguenze negative che minano la motivazione, l’efficienza e l’efficacia.

Non tutti i ruoli assunti dai diversi membri del gruppo sono egualmente valutati e neppure implicano lo stesso potere di influenza e controllo sugli altri. Ogni membro è rispettato o preferito in misura diversa. Esistono quindi implicitamente delle gerarchie, cioè posizioni diverse rispetto al potere. In questo caso si parla di sistema di ‘status’.

Lo status di un membro del gruppo è riconoscibile in funzione della sua capacità di prendere iniziative, di dare inizio ad idee ed attività che sono poi continuate dal resto del gruppo oppure in funzione di una valutazione consensuale del prestigio che fa si che l’intero gruppo gli attribuisca un certo livello di importanza globalmente riconosciuto in termini positivi. La gerarchia di status nelle organizzazioni è stabilita istituzionalmente, con l’attribuzione di funzioni diverse, che comportano trattamenti economici diversificati. Tuttavia, anche in questo caso, non è detto che la gerarchia formale coincida esattamente con quella informale e può succedere che il gruppo riservi una considerazione speciale ad un membro non ai vertici dell’organizzazione, ma in grado per le sue abilità di proporre iniziative o esprimere idee che vengono poi seguite dagli altri.

La differenziazione di status ha all’interno del gruppo alcune funzioni psicosociali importanti:

• Risponde al bisogno di ordine e prevedibilità, e contribuisce a creare una certa stabilità nella struttura del gruppo. In questo caso, rispetto a quanto detto a proposito del ruolo, le aspettative riguardano la competenza delle persone nei vari settori.

• Coordina le forze dei membri in vista del raggiungimento degli obiettivi, in quanto consente una distribuzione di compiti e funzioni

• Contribuisce all’autovalutazione di ciascun membro, che confrontando la propria posizione con quella degli altri si valuta e matura una serie di aspettative riguardanti le proprie capacità e il proprio valore

La spiegazione più sistematica dell’influenza dello status sul comportamento dei membri di un gruppo, ci proviene dalla Teoria degli stati di aspettativa (Expectation States Theory, Berger e Zelditch 1985). Essa ipotizza che quando un gruppo è impegnato in un compito, nella maggior parte dei casi i suoi membri hanno già sviluppato o sviluppano rapidamente delle aspettative sulle specifiche abilità prestazionali dei loro compagni. La funzione di queste aspettative è di far da punti di riferimento psicosociali che orientano la condotta successiva e fanno in modo che i membri di presunto status più elevato diano inizio, e abbiano la possibilità di farlo, a più idee e più attività di quelli di status inferiore e siano, per questa ragione, considerati più influenti. Inoltre, con un processo inferenziale non sempre corretto, i membri del gruppo tendono ad attribuire ai compagni di status superiore, maggiore competenza anche in settori diversi. Così facendo le differenze di status si rinforzano e amplificano circolarmente. (Brown R., 2000).

In sintesi, se i ruoli ci permettono di conoscere chi siamo, la nostra posizione di status ci aiuta a sapere quanto valiamo.

Ancora una volta, quindi, fare chiarezza in ambito organizzativo sui ruoli ricoperti dai singoli e dai gruppi significa non solo contribuire ad un miglior funzionamento dell’azienda, ma implicitamente sostenere un clima interno favorevole alla cooperazione e alla collaborazione in quanto i singoli si sentono riconosciuti e riescono a trarre vantaggio dal riconoscimento del proprio e dell’altrui status.

Inoltre, comprendere che al di là di quello che l’azienda determina istituzionalmente a livello organizzativo, esistono dinamiche naturali all’interno dei gruppi che portano all’assegnazione implicita di ruoli e status anche in funzione delle caratteristiche dei singoli, è utile per consapevolizzare quanto sia importante osservare ciò che accade nella realtà allo scopo di cogliere eventuali segnali di conflitto che potrebbero minare fortemente la competitività dell’intera azienda.

La formazione esperienziale, più di ogni altra, consente un’ottimale osservazione di tali dinamiche e può spesso essere determinante ai fini dell’individuazione corretta dei ruoli e delle posizioni di status che ogni singolo elemento del gruppo può, vuole o deve ricoprire.

Da tale osservazione l’azienda può ricavare indicazioni importanti legate alle competenze strategiche (soft skills) dei singoli e trarre elementi decisionali importanti soprattutto in relazione alla gestione di cambiamenti organizzativi significativi.

Identità sociale e motivazione

2010-01-22T03:23:00.000-08:00

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

Come già è stato accennato, la nostra identità sociale, cioè la coscienza di ciò che siamo e di ciò che valiamo, è strettamente legata alla nostra appartenenza a gruppi. Ne deriva che, una delle prime conseguenze del divenire membri di un gruppo è un cambiamento nel modo in cui vediamo noi stessi. L’inserimento in un gruppo comporta spesso una ridefinizione di ciò che siamo la quale, a sua volta, può avere implicazioni per la nostra autostima e per la nostra autovalutazione al punto tale che qualsiasi prestigio o valore associato a quel gruppo avrà una qualche influenza sulle opinioni che abbiamo circa il nostro stesso valore.

Festinger attraverso la formulazione della Teoria del confronto sociale (Theory of social comparison processes) sostiene che esiste una motivazione umana universale che ci spinge a valutare le nostre opinioni e capacità. Alla base di questa supposizione vi è la convinzione che la vita sarebbe difficile, se non impossibile, se non avessimo un modo per valutare correttamente le nostre capacità poiché in molteplici situazioni non saremmo in grado di valutare correttamente i rischi che corriamo (es. le nostre reali capacità di guida di un mezzo) o le potenzialità che possediamo (es. nella scelta di una professione).

Ma come otteniamo questa conoscenza di noi stessi? Il metodo più ovvio e attendibile è quello di trovare strumenti oggettivi di valutazione. Nel caso della valutazione del sé, gli altri individui ci servono da punti di riferimento essenziali per la valutazione delle nostre capacità e per la conferma delle nostre opinioni. Come diceva Menandro [343-292 a.C.] commentando il famoso oracolo di Delfi: “La massima ‘conosci te stesso’ andrebbe sostituita con quella ‘conosci gli altri’”. Ma agli altri a cui si riferisce questa massima non sono degli ‘altri’ generici bensì coloro che ci possono fornire la maggiore e più attendibile quantità di informazioni, cioè altri che ci sono simili e con i quali possiamo confrontarci in quanto non troppo diversi da noi. Lo scopo complessivo di tale confronto sociale è quello di scoprire le capacità di un altro individuo in modo tale da poter fare delle inferenze sulle nostre stesse capacità. Considerando che qualunque inferenza sulle nostre capacità ha influenza sulla nostra autostima saremmo indotti a pensare che la tendenza sia ad evitare i confronti con coloro che sono migliori di noi poiché l’esito del confronto potrebbe essere spiacevole. In realtà, numerosi studi, hanno dimostrato che gli individui, in linea di massima, hanno la tendenza a scegliere come termini di confronto individui appena un po’ migliori di loro.
tutto questo è ben illustrato nel libro di Brown del 2000 "Psicologia sociale dei gruppi" edito da Il Mulino.

Possono esserci, però, altre circostanze in cui le persone preferiscono confrontarsi verso il basso. Una di queste si verifica quando le persone si trovano in situazioni particolarmente negative. In questi casi, paradossalmente, è di un certo conforto sapere che ci sono persone che stanno anche peggio di noi poiché la motivazione principale è quella di proteggere un’autostima in qualche modo minacciata. Una ragione per cui le persone in situazioni difficili possono continuare a volgere preferibilmente la loro attenzione verso l’alto invece che verso il basso è stata avanzata da Taylor e Lobel che hanno sostenuto che mentre i confronti verso il basso possono rafforzare il Sé di persone che si sentono minacciate soltanto su un piano di superficie (“Se non altro non sono così conciato come loro”), i confronti verso l’alto possono dare speranza e prospettive di miglioramento (“Anch’io potrò essere come loro un giorno”).

Come si è visto la teoria di Festinger fornisce un riferimento utile per comprendere le cause e gli effetti della differenziazione di status nei gruppi. Tuttavia è importante sottolineare che studi successivi hanno dimostrato che in assenza di criteri oggettivi di valutazione del sé gli individui non utilizzino come unico processo quello del controllo sociale ma anche quello del confronto temporale.

Essi confrontano cioè la propria prestazione attuale con quella passata e futura ed in molti casi tale tipo di confronto può assumere una maggiore importanza per le persone specie nei casi in cui i confronti sociali generano esiti sfavorevoli per il Sé. Inoltre, l’importanza relativa dei confronti sociali e temporali può cambiare nell’arco della vita. Tipicamente nei primissimi anni (fra i 4 e gli 8 anni) o in età avanzata (dopo i 65 anni) i confronti temporali possono assumere più importanza di quelli sociali mentre nella fanciullezza, nell’adolescenza e in età adulta i confronti sociali tendono ad essere predominanti.

Traslando tale concetto in ambito organizzativo possiamo dire che all’inizio del rapporto di lavoro sicuramente i confronti sociali e cioè il rapportarsi agli altri, ha una certa influenza sull’autostima e la motivazione delle persone. Con il passare del tempo, il collaboratore tende a considerare predominante il raffronto temporale e cioè il proprio percorso di carriera che diventa sicuramente una degli elementi importanti della propria motivazione.

In linea generale, motivazione e autostima sono fortemente connessi a ciò che ricaviamo dal confronto con gli altri e dal valutare noi stessi ed i nostri cambiamenti nell’arco del tempo.

In tal senso il counseling aziendale, il career counseling e tutte le metodiche finalizzate al raggiungimento di una consapevolezza di sé in ambito organizzativo e professionale, ivi inclusa la formazione esperienziale, rappresentano dei validi strumenti di sostegno alla motivazione sia degli individui che dei gruppi.

I gruppi come fonte di identità sociale

2010-01-18T03:13:00.000-08:00

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.

E’ stato riconosciuto da tempo che i gruppi a cui apparteniamo hanno un ruolo fondamentale nell’acquisizione da parte nostra della consapevolezza di chi siamo e di quale sia il nostro posto nel mondo. Il che equivale a dire che tale consapevolezza la raggiungiamo attraverso il confronto con gli altri e attraverso il nostro aggregarci in gruppi diversi che spesso interagiscono anche tra loro e che, in ogni caso, ci forniscono stimoli diversificati e interagenti.
Nel percorso evolutivo del bambino la consapevolezza di Sé inizia a svilupparsi nel momento in cui egli si percepisce diverso/distinto dalla figura di riferimento (la madre) con la quale ha inizialmente un rapporto simbiotico. E’ quindi attraverso un processo di differenziazione che conosciamo noi stessi ed è l’altro diverso da me il mezzo attraverso il quale ci conosciamo.

Questo avviene nella vita come nel lavoro, dove la cultura aziendale e l’identità organizzativa sono fortemente connesse all’identità che l’individuo acquisisce nel suo far parte di un sistema organizzativo che, tra l’altro, ne determina spesso i comportamenti quanto meno professionali.

Come illustrato nel libro di R. Brown del 2000 "Psicologia sociale dei gruppi", secondo Turner il concetto di Sé è formato da due elementi: l’identità personale e l’identità sociale. La prima, si riferisce ad autodescrizioni che facciamo di noi stessi sulla base di caratteristiche individuali, per esempio “sono un tipo di persona amichevole”, “sono amante del blues”. La seconda, invece, è relativa a descrizioni legate all’appartenenza a categorie sociali, quali per esempio “sono una donna”, oppure “sono un tifoso della Roma”.

La nostra esistenza, quindi, si svolge nella dinamica non sempre pacifica e senza conflitti fra la nostra identità personale, da un lato, che designa ciò che ciascuno di noi pensa e sente di essere come individuo con le proprie caratteristiche peculiari e in qualche modo uniche, e la nostra identità sociale, dall’altro lato, che ci identifica come appartenenti ad uno o più gruppi, alcuni ristretti (con rapporti diretti, faccia-a-faccia), altri estesi (come le appartenenze nazionali, regionali, etniche, religiose, politiche, professionali etc.). L’identità sociale è qualcosa che condividiamo con gli altri appartenenti al gruppo anche se ciascuno di noi apporterà delle coloriture personali a queste appartenenze condivise. Ad esempio, il fatto di appartenere ad una razza o semplicemente ad una organizzazione può essere per un individuo qualcosa di molto importante e significativo mentre per un altro può costituire un qualcosa di irrilevante o addirittura di fastidioso. Inoltre, le nostre identità sociali possono restare latenti a lungo e ‘risvegliarsi’ con forti sensi di appartenenza in certe circostanze. In sintesi, sotto la spinta di eventi esterni e di percorsi interni, individuali, il nostro sentirci parte di un gruppo può avere dei mutamenti e dei riassesti, in base ai quali aumenta o diminuisce il sentimento di ‘far parte’, di essere membro di quel determinato gruppo e categoria sociale. In ogni caso, è innegabile che una parte del nostro comportamento sociale è influenzato se non addirittura determinato, in certi momenti, dalla nostra identità sociale.

Nel definirsi membri di un team, gli individui stabiliscono un’associazione tra se stessi e i vari attributi e le norme comuni che sperimentano all’interno di un determinato gruppo.

Nell’ambito delle attività di team ‘building’ viene dato largo spazio a quei particolari giochi d’aula che mirano a creare e rafforzare l’identità sociale dei componenti, l’emergere spontaneo di ruoli in funzione delle caratteristiche individuali e la sperimentazione di ruoli diversi con i quali confrontarsi e dai quali apprendere competenze nuove a rafforzamento e ampliamento di quelle già esistenti.

Il varare iniziative che favoriscano in modo sano il processo di identificazione del singolo con l’organizzazione di appartenenza è di fondamentale importanza per la crescita professionale dei singoli e per la costruzione di gruppi di lavoro efficaci poiché è anche in base al senso di appartenenza che i singoli mobilitano le proprie energie nel raggiungimento di un obiettivo comune.

Definire ed esplicitare una rosa di valori, ponendoli alla base di una vision strategica e consentendo al gruppo di riconoscersi in essi rende il gruppo stesso fonte insostituibile di identità organizzativa individuale e collettiva contribuendo in modo efficace alla costruzione e mantenimento di un clima aziendale favorevole alla cooperazione e collaborazione.

Non è un caso, quindi, che sempre più si parli di responsabilità sociale d’impresa e che nell’ambito di tali tematiche si richieda all’azienda di stilare una propria ‘Carta dei valori’ nella quale i singoli si possano riconoscere poiché è dal gruppo azienda che l’individuo trae gli stimoli in base ai quali costruisce la propria identità professionale.

Le caratteristiche della "living company".

2010-01-08T03:54:00.000-08:00

Le organizzazioni che ambiscono a rimanere longeve, ad essere delle living companies, devono avere una serie di caratteristiche:

- sensibilità nei confronti dell’ambiente, che rappresenta la capacità dell’azienda di apprendere e adattarsi;

- coesione e identità, aspetti legati all’innata capacità dell’organizzazione di costruire una comunità di persone e di costruirsi una identità;

- tolleranza e decentralizzazione, sintomi dell’attenzione di un’azienda all’ecologia del suo sistema, ossia la capacità di costruire relazioni costruttive con altre entità, internamente ed esternamente;

- attenzione per una finanza conservativa, ossia la capacità di governare in modo effettivo la propria crescita e la propria evoluzione, che rappresenta un elemento critico da gestire.

Le caratteristiche delle aziende longeve non sono da considerarsi solo come delle risposte alle sollecitazioni dell’ambiente nel quale operano, ma rappresentano il punto d’inizio di una introspezione circa la natura e il successo delle aziende e del loro ruolo sociale. Per questo motivo risulta sempre più convincente la metafora che paragona l’azienda ad un organismo vivente, perché è l’agire e il mostrarsi stesso dell’azienda che la rivela come tale: tutte le organizzazioni apprendono, tutte in modo implicito o esplicito hanno un’identità che determina la loro coerenza, tutte costruiscono relazioni con altre entità e tutte crescono e si sviluppano o “muoiono”.

Interpretare le organizzazioni come organismi viventi aiuta anche ad aumentare il loro tempo medio di “vita”. Non è solo un concetto semantico o accademico, ma ha applicazioni pratiche quotidiane che comportano il coinvolgimento continuo delle persone nello sviluppo dell’organizzazione.

Gli obiettivi economici e sociali dell’organizzazione sono un di cui, un effetto del suo agire pensando alla sua sopravvivenza, alla sua crescita e all’attenzione allo sviluppo del suo potenziale.

Questo modo di essere si fonda sul raggiungimento di una dimensione: la learning o ancora meglio la knowledge organization. In questa dimensione la conoscenza è considerata un asset strategico e comporta la consapevolezza che portatori, fruitori e creatori di questa conoscenza sono i knowledge workers con le loro competenze specialistiche e distintive (quali ad esempio capacità di problem solving, intelligenza emotiva e sociale, pensiero laterale e creatività) che metteranno in gioco in modo che entrino a far parte del DNA dell’organizzazione, autonomamente o grazie al modus operandi innescato all’organizzazione stessa.

Gruppi: aspetti da considerare e competenze da sviluppare.

2009-12-18T03:30:00.000-08:00

Contributo della Dott.ssa M. Laura Baronti Marchiò, Resp. Sviluppo Risorse Umane di Quattroemme.
Segue da http://bkmquattroemme.blogspot.com/2009/12/limportanza-del-team-building-nel.html

Parlando di gruppi e di competenze chiave da sviluppare nell’ottica del ‘team building’, si fa sempre più con chiarezza riferimento all’importanza che i singoli membri posseggano capacità di tessere relazioni, orientamento agli obiettivi, sensibilità organizzativa, capacità di ascolto attivo ed empatia e soprattutto flessibilità e capacità comunicative. Il motivo possiamo ritrovarlo nel concetto stesso di gruppo e soprattutto nelle principali caratteristiche che lo contraddistinguono.

La psicologia sociale ci dice che si può parlare di gruppo quando un' aggregazione di persone presenta le seguenti caratteristiche:

· Relazioni tra i membri che possono essere dirette (nel caso di piccoli gruppi che hanno interazioni frequenti e faccia-a-faccia) o indirette ma ugualmente pregnanti per il senso di appartenenza degli individui come nel caso delle identità etniche, religiose, politiche, le comunità di pratica anche geograficamente disperse, etc;

· Perseguimento di uno scopo comune, che crea interdipendenza fra gli individui e azioni coordinate in vista degli obiettivi da raggiungere;

· Consapevolezza dei membri di far parte di quel determinato gruppo, cioè la percezione di avere una identità comune;

· Riconoscimento delle persone che si sentono parte di un gruppo e sono definite anche dagli altri, gli esterni, come appartenenti ad esso;

· Sentimenti associati all’appartenenza che generalmente sono di tipo positivo (soddisfazione, gratificazione, orgoglio, etc.) ma che possono includere anche connotazioni negative, soprattutto nelle fasi che precedono il ritiro e l’abbandono del gruppo;

· L’esistenza di una struttura interna, fatta di ruoli, norme, posizioni di potere che perdurano nel tempo.

E’ comunque importante considerare che la dimensione di un gruppo gioca un ruolo importante nell’ambito delle relazioni che si instaurano tra i membri e delle dinamiche che regolano il senso di appartenenza e il riconoscimento interno ed esterno. In sintesi, per quanto riguarda la numerosità del gruppo, si fa distinzione tra:

· Piccoli gruppi, sono quelli non troppo numerosi, i cui componenti interagiscono frequentemente fra di loro ed in cui vi è un certo livello di strutturazione interna. L’esempio più tipico di piccolo gruppo è quello di tipo faccia-a-faccia, in cui tutti i membri hanno relazioni dirette e continuative tra di loro. Piccoli gruppi sono le classi scolastiche, i team di lavoro, le compagnie di amici nell’adolescenza, una compagnia teatrale, etc.

· Grandi gruppi, sono invece di dimensioni ampie, tali da non consentire l’interazione e la conoscenza diretta fra tutti i componenti, per quanto vi siano livelli di strutturazione interna (norme, leadership, ruoli), condivisione d’identità e aspetti di unione tra i membri, almeno in determinate circostanze. Esempi di grandi gruppi sono le organizzazioni sociali di vario tipo (religiose, politiche, organizzative etc.).

Entrambi i due tipi di gruppi sono ugualmente interessanti per comprendere le condotte individuali dato che anche l’appartenenza ad un grande gruppo, come quello rappresentato da un’azienda, può avere risvolti estremamente rilevanti per il comportamento delle persone.

Sinteticamente e al solo scopo di completare il quadro generale sul concetto di gruppo, ritengo utile aggiungere che un’altra caratterizzazione significativa dei gruppi è relativa alla volontarietà (gruppi di amici, di volontariato sociale, culturali, etc.) o alla obbligatorietà (gruppi di lavoro) che sta alla base della loro costituzione. Ma anche al loro essere gruppi di fatto, cioè gruppi cui si partecipa senza averlo scelto in modo specifico o senza essere stati obbligati a farlo (comunità di pratica, gruppi virtuali di discussione su internet, etc.), gruppi informali che nascono spontaneamente (compagnie di amici) e gruppi formali che nascono sotto un’egida istituzionale (gruppi sportivi, parrocchiali, scoutistici, culturali, ricreativi di vario genere). In questi ultimi la partecipazione non è obbligata, ma se si decide di affiliarsi l’individuo deve adattarsi ad un apparato di regole e di norme deciso istituzionalmente.

Un’ultima distinzione può essere poi fatta tra gruppi primari e secondari. I primi si distinguono per il loro significato psicologico, per le forti relazioni tra i membri ed il loro peso sull’identità degli stessi che si sentono riconosciuti come persone e che nel gruppo trovano soddisfacimento dei loro bisogni, mentre i secondi hanno una caratterizzazione più formale ed istituzionale, in cui i partecipanti hanno ruoli definiti esternamente e contribuiscono al perseguimento di obiettivi decisi dal gruppo stesso. In essi il senso di appartenenza non ha risonanze forti come nel primo caso.

Non è comunque facile fare una distinzione precisa tra questi due ultimi tipi di gruppi ed è quindi preferibile parlare di primarietà che indica la possibilità di avere nel gruppo relazioni intense, dirette e non costrette in limiti formali e secondarietà con cui ci si riferisce invece a caratteristiche più impersonali, ad un più forte intervento di limiti formali e definiti esternamente. In ogni gruppo, formale e informale, imposto o volontario, possono coesistere elementi di primarietà e secondarietà. Per esempio, in un gruppo che nasce sotto un’egida istituzionale come un gruppo di lavoro in un’azienda (gruppo secondario) possono nascere anche forti legami interpersonali e un senso di appartenenza che inducono i membri ad impegnarsi anche oltre il loro mandato istituzionale, connotando di primarietà questo team lavorativo.

(Speltini G., Stare in gruppo, Il Mulino, Bologna, 2002)

Le moderne teorie di gestione delle organizzazioni fondate sulla centralità strategica della Persona, auspicano lo svilupparsi di tale senso di appartenenza in quanto di sostegno alla motivazione delle Risorse Umane e alla focalizzazione dei team sul raggiungimento di livelli elevati di produttività ed efficacia. In tale ottica, la formazione orientata al ‘team building’ e l’attenzione dedicata alla costruzione di gruppi di lavoro efficaci, efficienti, performanti e coesi rappresenta a livello organizzativo non solo una sfida strategica ma soprattutto una voce di investimento giustificata dalla necessità di mantenere alto il livello di competitività dell’azienda in uno scenario di mercato altamente mutevole e sfidante.

Saper leggere ciò che avviene nei gruppi in cui si opera, avere la competenza sociale per agire ed essere propositivi nel gruppo, sviluppare le competenze relazionali orientate al sostegno e alla motivazione dei propri collaboratori costituiscono sempre più alcuni degli elementi fondamentali dei profili professionali ricercati da parte delle aziende specie in coloro che ricoprono ruoli di coordinamento e management. In tale direzione si orientano le attività di counseling aziendale che sempre più trovano spazio all’interno delle organizzazioni allo scopo di orientare e sostenere i manager nell’arduo quanto strategico compito di gestire e motivare i propri team.

L'importanza del team building nelle organizzazioni per la creazione dell'innovazione.

2009-12-11T02:38:00.000-08:00

Contributo della Dott.ssa Maria Laura Baronti Marchiò

E’ interessante osservare che benché la nostra vita di individui singoli trascorra transitando da un gruppo all’altro sin dai primi anni di vita, ci preoccupiamo, in fin dei conti, sempre troppo poco di imparare a stare in gruppo e a relazionarci con gli altri. Proprio in un’era in cui il social networking sembra rappresentare la nuova frontiera del comunicare e dell’essere connessi alla comunità, in cui percepiamo che la tecnologia faciliti in modo esponenziale la possibilità di tessere delle relazioni, in definitiva, spesso perdiamo di vista la dimensione umana dei membri delle comunità alle quali apparteniamo (famiglia, amici, azienda etc.) e non teniamo conto che ciò che accade nel reale in termini relazionali si ripropone anche nel virtuale anche se con connotazioni e dinamiche leggermente diverse influenzate dal mezzo di comunicazione utilizzato.

Porsi il problema di come ci aggreghiamo, ha a che fare, intanto, con il considerare, senza voler fare un discorso semplicistico quanto ovvio, che i gruppi sono alla base della nostra vita sociale e che la nostra specie - la storia ce lo dimostra - ha potuto sopravvivere, progredire, costruire grandi città e anche distruggerle in funzione dell’incontro tra individui e della capacità che essi hanno avuto di aggregarsi, comunicare tra loro, interagire e relazionarsi, scambiarsi e condividere informazioni e collaborare alla risoluzione di problemi di tutti i tipi, dai più piccoli e quotidiani ai più grandi e complessi. E’ nell’ambito di tali processi di aggregazione e comunicazione che la specie umana si è evoluta e con essa la conoscenza, la scienza, la cultura, l’arte e tutto ciò che la creatività dell’uomo è riuscita a produrre.

Quindi, così come, in base a quanto ci dice Watzlawick “Non si può non comunicare”, oggi più che mai non si può non ottimizzare come ci relazioniamo con gli altri, soprattutto perchè l’altro rappresenta, sin dalla nostra nascita, il mezzo primario attraverso il quale conosciamo noi stessi. Se è vero questo, non possiamo non porci il problema di come entriamo in relazione con gli altri e di cosa possiamo fare per apprendere modi nuovi per gestire tali relazioni sia nel privato che, a maggior ragione, nei contesti organizzativi. In questi ultimi, la natura e la qualità delle relazioni tra individui all’interno dell’organizzazione, sono spesso fortemente connesse al vantaggio competitivo e al successo dell’azienda stessa e quindi su di esse vanno fatti investimenti adeguati sia individuali che collettivi.

La psicologia sociale, pur avendo sempre dato una maggiore attenzione ai fenomeni associati alle relazioni diadiche o interpersonali, si è occupata di studiare i processi di gruppo cioè le dinamiche in base alle quali essi si formano, si sviluppano e si sciolgono e gli effetti positivi e negativi che essi determinano a livello sociale. L’individuo, la società, ma anche le aziende, vanno presi in considerazione nelle loro reciproche interrelazioni, per cui se è vero che l’individuo è profondamente influenzato dal contesto in cui vive, dall’altro è ugualmente vero che egli è in grado di influenzare il proprio ambiente sociale con i propri comportamenti. Questa tesi parte dal presupposto che gli individui mutando a livello individuale sono in grado di mutare gli assetti sociali se, aggregati in gruppi, condividono quanto meno il processo di cambiamento che porta alla generazione di nuove idee e nuovi comportamenti.

Anche in ambito organizzativo, i gruppi sono una grande forza di mutamento, dei microcosmi da cui possono partire pratiche che contribuiscono al progresso e anche al regresso di intere organizzazioni, da cui è importante che scaturiscano idee innovatrici che contribuiscano alla crescita e competitività dell’azienda a cui appartengono. Si è quindi fatta strada anche a livello organizzativo, la convinzione che i gruppi non sono semplici aggregati di individui anonimi, ma sono organismi vivi con una loro traiettoria evolutiva fortemente connessa ad una realtà esterna in cui domina, oggigiorno, la non linearità, la discontinuità e la mutevolezza, una velocità di cambiamento che costringe individuo, gruppi e organizzazioni intere ad un rapido reinventarsi per poter stare al passo.

A questo proposito la formazione e le strategie organizzative orientate al ‘team building’ sono da considerarsi più che mai vincenti nell’ottica di generare valore all’interno dell’azienda, un valore a sostegno di una gestione della conoscenza che passa sicuramente attraverso la condivisione dei vissuti esperienziali dei singoli. Il valore di una formazione orientata al ‘team building’ consente alle persone di acquisire consapevolezza delle proprie capacità, riconoscere quelle altrui e imparare a prendere decisioni di gruppo, responsabilizzandosi.

Una caratteristica comune a molte attività di ‘team building’ è la mancanza di “barriere d’ingresso”: ogni persona può dare il suo contributo poiché non servono competenze specifiche per partecipare. Spesso le aziende ricorrono a questa soluzione solo quando si trovano di fronte ad un gruppo costituito da poco o sotto stress o comunque con un rendimento inferiore al potenziale complessivo degli individui e non sempre considerano che, viceversa, investire in modo focalizzato in ‘team building’ significa investire comunque sull’organismo azienda fornendogli linfa vitale per creare un solido vantaggio competitivo.

Nell’ambito delle attività di ‘team building’ è importante proporre situazioni creative o di intrattenimento poiché, in questo modo, si stimola la socialità dell’individuo e l’uso del pensiero divergente. Come sostiene Winnicott l’ambiente di gioco è il mondo del ‘come se’ in cui tutto è possibile e nel quale possiamo provare ad agire comportamenti nuovi che nella realtà quotidiana non avremmo magari il coraggio di agire. Il farlo in un ambiente protetto ci consente di sperimentare ‘come sarebbe se’ e interiorizzare la nostra capacità di cambiare. Attraverso i ‘giochi d’aula’, si abbattono in modo naturale possibili resistenze e si persegue l'obiettivo di insegnare a ciascun componente del gruppo a considerare ogni punto di vista proposto dai colleghi come un punto di forza del team e il gruppo come un'unica mente che lavora per il raggiungimento dell'obiettivo comune.

I nuovi confini organizzativi

2009-12-04T01:41:00.000-08:00

«Liquido» secondo Zygmunt Bauman , che ha introdotto l’aggettivo nella Teoria sociale, descrive la precarietà e l’incertezza della condizione umana moderna, che distrugge legami e relazioni e nella quale gli individui non possono concretizzare i propri risultati in beni duraturi. Tutto invecchia precocemente, prevale la vulnerabilità e perfino la paura. E’ il Runaway world di Giddens, descritto in “Runaway World: How Globalization is Reshaping Our Lives” nel 2003,

un mondo inafferrabile che cambia vorticosamente o la BLUR Economy di Davies e Mayer di cui gli autori parlano nel libro “Blur: The Speed Of Change In The Connected Economy” del 2000,

che è un’economia dall’apparenza confusa, con una forma indistinta, fatta di “ragnatele” sempre più ampie e permeabili, in un mondo dai confini fluidi, privo di certezze, complesso, turbolento, carico di rischi, ma anche di opportunità, in cui cade la separazione tra prodotto e servizio, tra venditore e consumatore, in cui emerge la figura del prosumer (producer+consumer), tra fornitore e distributore, tra alleato e concorrente (co-opetition) e in cui la conoscenza è il vero asset e il lavoratore colui che contribuisce a creare il valore delle organizzazioni.

Nei suoi ultimi lavori, Bauman ha tentato di spiegare la “postmodernità” usando le metafore di modernità “liquida” e “solida”. Nei suoi libri sostiene che l'incertezza che attanaglia la società moderna deriva dalla trasformazione dei suoi protagonisti da produttori a consumatori, per cui si parla di marketing liquido. Una vita “liquida” sempre più frenetica è costretta ad adeguarsi alle attitudini del gruppo per non sentirsi esclusa. L'esclusione sociale elaborata da Bauman non si basa più sull'estraneità al sistema produttivo o sul "non poter comprare l'essenziale", ma sul "non poter comprare per sentirsi parte della modernità". L'individuo si sente frustrato se non riesce a sentirsi "come gli altri", se non si sente accettato nel ruolo di consumatore.

Bauman definisce Internet un mondo di solitudine, paura e narcisismo, il luogo in cui trovare una compensazione per le sconfitte e le umiliazioni causate dalla vita "reale". Per Bauman, la rete è solo "una potente via si fuga dalle difficoltà e dalle tribolazioni della vita reale". Una sorta di companatico ultratech del nuovo millenno, l'ultimo male del lusso che serve a milioni di persone solo come panacea di un fortissimo disagio psicologico che affligge la società. Passando alla disamina del web 2.0 e del social network, lo definisce un mondo popolato da individui narcisi, i quali sfogano "la loro passione politica senza impegnarsi, in processi di partecipazione quasi mai efficaci". E per i blogger, che sono un po' il simbolo di questo nuovo web, arriva la sua considerazione più dura:

“credo che l’unica funzione dei blog sia di consentire agli utenti di vedere
celebrati se stessi e i propri interessi al pari dei ‘personaggi tv’, secondo i
parametri con i quali obbligatoriamente oggi si misura la qualità e la rilevanza
della realtà nel suo complesso”.

Una sorta di cannibalismo tra simili portato all'ennesima potenza.

Queste considerazioni possono essere valide nella dimensione “casalinga”, ma in ambito organizzativo, in realtà, la visione apocalittica che ne viene data ha il suo rovescio della medaglia. Il partecipare è soprattutto opportunità per ottenere (lato organizzazione) e per raggiungere (lato singoli individui) una maggiore consapevolezza e responsabilità. Gli stessi strumenti che in una sfera individuale possono risolvere il bisogno di uscire dall’isolamento, producendo paradossalmente esattamente l’opposto, attraverso l’alimentazione e la creazione di un surrogato di vita sociale che in realtà è solo “virtuale”, in ambito organizzativo producono le condizioni affinché possano essere agevolati gli scambi, andando a governare un flusso di comunicazione che esiste e che va gestito, affinché non vengano disperse le potenzialità insite.

Le organizzazioni sono in continuo movimento poiché agiscono in un ambiente che è in continuo movimento e sono quindi definite "liquide" al pari dell'amnbinete nel quale si sviluppano, perché caratterizzate da relazioni anch'esse in movimento, che ne ridefiniscono i confini stessi. In questo senso l’organizzazione è liquida perché le condizioni in cui le persone si trovano ad operare si modificano con una velocità maggiore rispetto alla capacità delle persone stesse di consolidare abitudini e metodi. Questo fluire continuo di trasformazioni aumenta il senso di precarietà e incertezza, di timore di rimanere indietro.

L’apprendimento in questo contesto diventa strategico e assume sempre più la caratteristica di un processo. Per questo, superando i vecchi paradigmi che vedevano l’organizzazione come un’entità rigida, burocratizzata e schematizzabile, in una realtà così mutevole il business knowledge management, ossia la gestione della conoscenza nelle imprese finalizzata alla loro prosperità, rappresenta uno strumento per contenerne la vulnerabilità che ne consegue. Le tendenze future e gli ambiti di sviluppo di questo approccio coinvolgono sia gli aspetti tecnologici che quelli relativi alle persone, sempre nell’ottica di individuare ciò che serve ed è utile per creare un modus operandi adeguato alle esigenze operative e strategiche delle imprese.

Le fasi per la realizzazione di un progetto di Business Knowledge Management

2009-11-26T01:47:00.000-08:00

Un progetto di Business Knowledge Management prevede un approccio per gradi con una forte spinta che parta dai vertici aziendali e che guardi all’organizzazione sia nei singoli elementi che la compongono, sia nei processi, nei flussi comunicativi, di scambio e nelle relazioni che l’attraversano.

I momenti salienti per realizzarlo possono essere individuati in:

Analisi delle esigenze e delle motivazioni di fondo;
Analisi della struttura organizzativa;
Definizione degli obiettivi di progetto, secondo una pianificazione step by step che sia anche lungimirante;
Individuazione dei benefici attesi e del ROI – Return On Investment per ogni singola area di intervento e nel complesso;
Valutazione dell’impatto organizzativo;
Individuazione della soluzione;
Descrizione della soluzione, tendenzialmente finalizzata alla creazione di un virtual workspace che sia composto da strumenti collaborativi, di analisi e di raccolta e gestione dei dati, quali ad esempio:
- strumenti di comunicazione sincrona e asincrona (ad es. posta elettronica, instant messaging, forum);
- un sistema di posta elettronica che sia al contempo collaborativo e integrato all'interno della piattaforma di gestione del knowledge aziendale;
- un sistema di gestione, archiviazione e stroicizzazione degli allegati di posta elettronica (in genere documenti di rilevanza aziendale che spesso vengono archiviati secondo criteri personali in cartelle non condivise);
- un sistema di document e content management che rispetti i workflow relativi alla redazione, approvazione e pubblicazione dei documenti, che sia flessibile e strutturato in modo da poter essere configurato per trattare tutte le tipologie documentali;
- un sistema di protocollazione della corrispondenza in entrata, in uscita, interna, di fax, di e-mail, dei documenti anche contenuti in pratiche;
- un corporate portal, inteso nell’accezione più evoluta del termine, punto di accesso dell'Intranet aziendale;
- un virtual desk, ambiente di lavoro personale dove sia possibile accedere a tutti gli strumenti collaborativi e applicativi secondo un accesso personalizzato;
- un motore di ricerca testuale e semantico, che agisca su tutto il patrimonio aziendale e sulle risorse esterne;
Definizione di un piano di comunicazione interna, mirato a promuovere un intervento di tipo “educativo” che agevoli il nuovo modus operandi;
Definizione di interventi di tipo “formativo”, mirati allo sviluppo di competenze manageriali e "trasversali" per gestire il cambiamento e di competenze tecniche per l’utilizzo dei nuovi strumenti.

Gli strumenti per il Knowledge Management nelle organizzazioni

2009-11-20T04:19:00.000-08:00

Gli strumenti per il knowledge management sono strumenti al servizio dell’impresa “estesa”, delle relazioni e dei relativi flussi comunicativi e procedurali che la caratterizzano. Sono strumenti di tipo tecnologico, come ad esempio le tecnologie web-based (reti informatiche Intranet, Extranet, Internet, database o repository dove vengono immagazzinati dati e informazioni, Decision Support Systems, sistemi per la Business Intelligence, sistemi gestionali ERP – Enterprise Resource Planning, tecnologie per la comunicazione, come la posta elettronica) e di tipo organizzativo, focalizzati ad ottenere dei risultati attraverso lo scambio di conoscenze in nuovi contesti lavorativi finalizzati al raggiungimento di determinati obiettivi, quali ad esempio le comunità di pratica.

Nei post che seguiranno, verrà fatta una panoramica degli strumenti tecnologici, definiti KMS - Knowledge Management Systems, classificati da Alavi M. e Leidner D. E. nel 2001 in “Knowledge Management and Knowledge Management Systems: conceptual foundations and research iussues” ai fini dell’implementazione di un progetto per il knowledge management nelle organizzazioni.

Secondo tale classificazione queste tecnologie hanno tre ruoli fondamentali:

codificare e far condividere le best practices

creare mappe di expertise o mappe della conoscenza

creare e supportare i knowledge network

Esempi di Knowledge Management Systems sono:

Intranet ed Extranet

Corporate Portal o Enterprise Portal

Sistemi di Information Retrieval e Search Engines

DBMS – Database Management Systems combinati con Intranet

Computer Mediated Communication

Sistemi ERP - Enterprise Resource Planning

Sistemi per il Groupware e la Collaboration

Sistemi di Business Intelligence

Expert Systems, sistemi esperti per la gestione delle best practices aziendali in sistemi “if-then”

Sistemi di expertise mapping/seeking

RFID – Radio Frequency Identification

Tecnologie Web 2.0

Il Business Knowledge Management: un obiettivo realizzabile

2009-11-13T01:55:00.001-08:00

Il knowledge management va visto come risorsa e opportunità per le persone, le funzioni aziendali, le organizzazioni. Gli approcci più recenti al management della conoscenza e dell’innovazione hanno enfatizzato la natura cooperativa del processo innovativo e la necessità, da parte delle imprese, di mettere in atto strategie di collaborazione e condivisione delle rispettive competenze e dei risultati dei loro investimenti in innovazione, al fine di migliorare la loro capacità innovativa, capitalizzando sull’esperienza accumulata non solo individualmente, ma all’interno di una comunità di attori economici rilevanti.

Alcuni dei contributi più significativi in questo senso vengono da:

Moore J. F. che in un articolo pubblicato su Harvard Business Review del 1993 intitolato “Predators and Prey: a new ecology of competition”, sviluppando la nozione di business ecosystem, ha chiarito che la competitività delle imprese si fonda su processi di collaborazione tra produttori, fornitori e clienti riguardo all’introduzione di nuovi prodotti.

Chesbrough H. W. e Vanhaverbeke W., West J. i quali in “Open innovation: researching a new paradigm”, Oxford University Press (2006), articolano un modello dei processi innovativi aperti in cui per le imprese risulta più vantaggioso applicare strategie e strumenti di knowledge sharing piuttosto che tentare di proteggere il loro know-how e appropriarsi dei risultati degli investimenti in R&D in modo esclusivo.

Amin A. e Cohendet P. che in “Architectures of knowledge: firms, capabilities and communities”, Oxford University Press (2004) propongono la nozione di communities of practice quale forma organizzativa distribuita della conoscenza e quella di management by communities per descrivere la gestione della conoscenza, prevalentemente tacita, e dei processi di apprendimento dal basso o learning by doing.

Le aziende si trovano a competere su scenari sempre più vasti e pregne di relazioni: con il mercato, con i clienti, con i fornitori, con i partner produttivi e commerciali, con le istituzioni. Inoltre le aziende possono essere composte da sedi centrali, filiali, consociate dislocate geograficamente. Da qui la necessità pressante di dotarsi di struttura e strumenti in grado di agevolare la comunicazione, l’interazione, la condivisione, l’integrazione al di fuori dei confini spaziali.

Nell’azienda estesa le relazioni, interne ed esterne, hanno un ruolo primario, così come il fare sistema e mettersi in rete (networking). I processi intra-aziendali mirano al superamento delle barriere tra le unità organizzative interne, mentre la creazione e la gestione dei processi inter-organizzativi pone l’azienda in intensi network, nell’ambito dei quali potrà realizzarsi, in alcuni casi, un misto di cooperazione/competizione detta anche co-opetition.

La gestione della conoscenza, alla base della creazione del valore delle organizzazioni, è strettamente legata alle competenze individuali e organizzative che le permettono di svolgere i propri processi in modo performante e di essere quindi competitiva. L’azienda può essere definita come un serbatoio di competenze individuali che, in virtù delle relazioni tra individui, consente di sedimentare “nuova conoscenza”. Questa nuova conoscenza, costituita da informazioni finalizzate, non è più patrimonio dei singoli, ma diviene patrimonio aziendale e si manifesta nello svolgersi armonioso e integrato delle attività dei processi aziendali, che rappresentano le competenze organizzative. Questa conoscenza non si consuma, ma cresce con l’intensificarsi del suo uso (learning by doing + learning by interacting).

I process owner devono creare l’humus sul quale poter far crescere e valorizzare la conoscenza e sul quale gestire la comunità che ne deve usufruire. Tale comunità, così intesa e trattata, risulta costituita dai knowledge workers, i reali detentori, utilizzatori e produttori della conoscenza, coloro che, attraverso i mezzi messi a disposizione dall’organizzazione, mettono in circolo la conoscenza e la rendono utile e riutilizzabile ai fini organizzativi. In questo senso fanno crescere non solo la conoscenza organizzativa, ma anche quella individuale, dalla quale partire per rinnovare e incrementare la conoscenza in uso. Per questo nelle aziende estese il valore è dato da una sapiente gestione della conoscenza e dalla quantità e qualità delle proprie relazioni, che rappresentano il veicolo primario attraverso il quale la conoscenza viene prodotta e trasferita. Gli strumenti che verranno adottati saranno solo dei facilitatori di questa primaria funzione e si plasmeranno secondo i fini aziendali.

L’organizzazione virtuale: un modello per gestire il cambiamento

2009-11-06T02:42:00.000-08:00

Nuove modalità di lavoro trasformano la collaborazione in innovazione, come illustrato nel white paper del 2008 di IBM – Gartner “Collaboration Strategies Today”. Non tutte le aziende comprendono l’importanza della collaborazione nel rendere possibile l’innovazione e molte sono le resistenze individuali all’interno dell’organizzazione che ostacolano la collaborazione. Le persone sono preziose, quindi, sia per le competenze che possiedono, sia per la capacità di metterle a fattor comune, a servizio dell’intera organizzazione.

Le informazioni interessanti per l’organizzazione, vengono sviluppate attraverso la partecipazione, restano fluide, contestuali e vengono sfruttate per creare opportunità attraverso una continua collaborazione. Si verifica, in questo modo, il passaggio da uno stile di lavoro incentrato sui documenti ad uno stile di lavoro incentrato sulle persone, fattore importante per realizzare un’organizzazione orientata all’innovazione. Questo perché una focalizzazione sui documenti più che sulle persone, finisce per produrre dei contenuti difficili da valorizzare e ricollocare nel contesto organizzativo, mentre una focalizzazione sulle persone permette di fornire, non solo contenuti, ma anche le conoscenze dei singoli, di capitalizzarle e di metterle in correlazione con le informazioni e le idee.

In una organizzazione collaborativa le informazioni vengono messe a disposizione di tutti coloro che ne hanno bisogno. Le modalità lavorative sono “aperte”, rapide, efficienti e vi è compresa la possibilità di individuare e contattare gli esperti delle varie tematiche ai quali far riferimento. Il gruppo, rispettando e valorizzando le diversità legate alle variegate esperienze e competenze, può agire come un’unica entità. Questo modo di operare crea necessariamente nuove relazioni e questo comporta la ridefinizione della stessa organizzazione, della struttura, dei confini, delle interazioni e l’emergere di nuovi ruoli. Viene ridefinita la “catena del valore” e la modalità stessa della creazione del valore. La consapevolezza di agire per obiettivi e fini comuni, secondo valori condivisi, comporta la sensazione di compiere un percorso comune, dove ogni persona dell’organizzazione ha un suo perché e trova la motivazione a “partecipare”.

Con l’affermarsi di queste nuove modalità di collaborazione, le aziende possono consolidare posizioni di concreto vantaggio sul mercato sfruttando il potere di innovazione che ha la conoscenza condivisa, quali, ad esempio, riuscire ad offrire un migliore servizio a clienti o agli altri stakeholders, fornire una risposta tempestiva nella risoluzione di problemi, aumentare il grado di fidelizzazione e di produttività dei dipendenti. Di pari passo, l’evoluzione dell’organizzazione in un' ottica collaborativa non può prescindere, ma anzi è agevolata, dall’evoluzione dell’infrastruttura informatica, ossia del “mezzo” che la rende concretamente possibile. Solo comprendendo questo elemento fondamentale si può configurare, definire e realizzare il nuovo modello organizzativo: l’organizzazione virtuale.

La gestione della conoscenza diviene uno degli elementi più importanti per la competitività delle imprese, in quanto è uno strumento necessario per la creazione di economie di scopo di tipo immateriale, la cui realizzazione implica la creazione di un assetto organizzativo al di sopra e trasversale della singola organizzazione, una sorta di anima dell’impresa, che è appunto la virtual enterprise. Questa è il vero territorio dell’impresa, non è rappresentabile in un organigramma e non è definibile a priori, ma è una realtà in continua evoluzione e ridefinizione, rappresenta il territorio delle “relazioni” che l’impresa tesse nel suo essere e agire, è la cosiddetta “azienda estesa".

Nell’organizzazione virtuale è fondamentale, quindi, sia la struttura relazionale che l’infrastruttura tecnologica e gli strumenti per realizzarla. È un’organizzazione che si deve attrezzare per supportare e agevolare la diffusione di una nuova cultura organizzativa, attraverso l’impiego di tutte le modalità e gli strumenti di comunicazione interna (inter e intra aziendale), sia tradizionali della comunicazione operativa oppure della comunicazione strategica e finalizzata all’apprendimento, sia adottando i nuovi e più idonei strumenti per la comunicazione e per la collaborazione al fine di creare virtual workspaces, veri e propri ambienti di lavoro che offrono alle persone un supporto completo alle loro esigenze di operatività, servizi, comunicazione e gestione della conoscenza.

In “Oltre le Intranet e i Portali: l’emergere dei Virtual Workspace”, Rapporto 2006 della School of Management MIP Politecnico di Milano viene descritto come il virtual workspace abbia un ruolo chiave nel supportare la strategie di passaggio ad una organizzazione virtuale, come ne sia l’elemento caratterizzante, poiché consente di connettere dinamicamente le competenze e di riconfigurare processi e flussi informativi, divenendo così il tessuto abilitante del cambiamento organizzativo e dell’innovazione.

L’organizzazione proiettata in questo tipo di evoluzione/rivoluzione, per far fronte alle difficoltà e alle possibili resistenze, deve intervenire sia “educando” i propri membri ad agevolare il cambiamento, sia “formandoli” sul corretto utilizzo delle nuove piattaforme. L’organizzazione virtuale, per risultare di massima efficacia, deve essere la fotografia della parte relazionale dell’organizzazione reale, ma proprio perché basata su un elemento in continua evoluzione, quali sono appunto le relazioni dell’organizzazione, interne e che con l’ambiente esterno, dovrà necessariamente avere connotati di flessibilità e adattabilità, opportunamente “controllati” e gestiti. In altre parole, l’organizzazione virtuale rappresenta una nuova modalità di esprimersi e di agire delle imprese, secondo quelle che sono le finalità di base dell’organizzazione stessa.

Knowledge Management, Change Management, Creatività e Innovazione

2009-10-30T02:18:00.000-07:00

La globalizzazione e i processi di innovazione in atto nel business e nella politica mondiale comportano una maggiore complessità di strategie e soluzioni da adottare. Le organizzazioni riconoscono la necessità di sfidare la complessità dei cambiamenti in atto, focalizzandosi su nuove opportunità di crescita e competitività mediante l’uso di strumenti formativi e tecnologici innovativi e diversificati.

Nell’Economia industriale, basata sulla fabbrica tayloristica, come ha evidenziato Alvin Toffler, futurologo americano che scrisse la “Terza ondata” (1985), i principi predominanti sono:
- specializzazione dei compiti, divisione del lavoro, parcellizzazione delle mansioni, economie di scala (management scientifico);
- standardizzazione dei prodotti, dei sistemi produttivi, delle infrastrutture, dei mercati, dei gusti, dei prezzi, dei linguaggi…;
- sincronizzazione dei tempi, del divertimento, delle vacanze, del gioco, della settimana, dell’anno, della vita;
- concentrazione finanziaria, demografica, produttiva, energetica, ludica, scolastica, penitenziaria;
- centralizzazione del potere, della cultura, delle attività ludiche, politiche, economiche, sociali;
- massimizzazione delle risorse attraverso la produttività, l’efficienza, l’economia di scala.

I valori emergenti nella Società post-moderna o in quella che può essere definita l’Economia dell’informazione, sono:
- terziarizzazione e quindi espansione dell’economia del servizio;
- creatività;
- etica e affidabilità;
- estetica dei prodotti, al contrario del periodo precedente in cui il cliente comprava la funzionalità;
- soggettività e personalizzazione;
- affettività;
- attenzione all’immagine e alla relazione nell’ambiente lavorativo, creazione del “best place to work” per attirare i migliori specialisti e mantenere un clima interno motivante;
- attenzione alla qualità della vita.

L’Economia della conoscenza o BLUR Economy, (Davis – Meyer, “Blur: The Speed Of Change In The Connected Economy”), invece è caratterizzata da:
- velocità del cambiamento, sempre più vertiginosa e che rende tutto immediatamente obsoleto e le cui conseguenze sono: fine dell’equilibrio, cicli di vita accelerati, riduzione del ciclo di vita dei prodotti, breve vita della conoscenza;
- interconnessione sempre più facilitata dalla tecnologia informatica che consente di creare una ragnatela di collegamenti sempre più ampia, eliminando qualsiasi barriera alla comunicazione;
- immaterialità, che coincide con il patrimonio delle idee e della creatività e in un tale contesto conta più del capitale fisico e che comporta un inserimento della componente di servizio nei prodotti, ridondanza delle informazioni, attenzione alla sfera emotiva (marketing esperienziale).

Lo sviluppo tecnologico degli ultimi venti anni ha comportato lo sviluppo delle capacità adattive delle aziende, in quanto continua ad incrementare le possibilità di interconnessione, che, a loro volta, conducono ad una maggiore volatilità. La tecnologia accresce la necessità di sviluppare le capacità adattive e nel contempo ne fa diminuire il costo di apprendimento e acquisizione. Le organizzazioni che vogliono essere adattive, quindi, hanno sempre più la necessità di educare i propri membri al cambiamento e allo sviluppo di tali capacità, che si possono sintetizzare in capacità di:
- abilitare l’autonomia organizzativa, attraverso l’indicazione di poche regole semplici, l’abilitazione di interconnessioni e la libertà di azione, il rilascio di informazioni, l’esplicitazione chiara di caratteristiche l’organizzazione ritiene importante che i suoi membri abbiano;
- ricombinare per inventare, attraverso la modularità e il miglioramento continuo delle piattaforme;
- rendere permeabili le barriere, aumentando il numero e la densità delle interconnessioni, la trasparenza, la promozione delle diversità;
- chiudere i circuiti di feedback, attraverso la misurazione continua, in tempo reale, la misurazione degli intangibili e l’eliminazione dell’anonimato;
- applicare una pressione selettiva, gestendo la propria rete, esigendo innovazioni e miglioramenti continui, spingere a primeggiare nel proprio ruolo i singoli e nel proprio settore l’intera organizzazione;
- vivere sull’orlo del caos che è poi il nostro ambiente naturale, rilevando i cambiamenti esterni e reagendo in funzione di essi, accettando gli squilibri e separando l’esplorazione dallo sfruttamento.

L’innovazione, quindi, non è solo un fatto tecnico, un metodo rigido che determina il successo di un’idea o di un’intuizione, ma è il frutto di un’attitudine mentale, di una predisposizione psicologica che va alimentata con la ricerca, il confronto, lo scambio di più punti di vista e la capacità di adattamento. Il risultato è creare le condizioni affinché le imprese possano agevolare un flusso creativo da cui scaturisce l’innovazione, che va intesa sia in senso stretto sia come nuovo modo di soddisfare un bisogno o una richiesta, sia come nuova funzionalità e nuovo beneficio. Per questo nelle organizzazioni le persone con le loro competenze e relazioni sono divenute l’unità organizzativa fondamentale e l’asse strategico per generare valore, oltre al fatto che si è reso necessario ripensare, in quest’ottica, anche la struttura dell’organizzazione stessa, poiché non si riesce ad essere innovativi verso l’esterno se non lo si è anche all’interno. Tra i fattori che rappresentano un ostacolo all’innovazione troviamo la mancanza di finanziamenti, l’insufficiente flessibilità delle normative, la percezione di un rischio economico, bassi investimenti in tecnologia, la rigidità organizzativa, ma anche e soprattutto aspetti legati alla mancanza di conoscenza sia a livello individuale che organizzativo, quali ad esempio la scarsità di informazioni sul mercato, la mancanza di personale qualificato, la cultura tecnica insufficiente. La strada da percorrere per stimolare l’innovazione mette il knowledge management in un ruolo strategico, imprescindibile e di primaria importanza.

Lo stato dell’arte nelle organizzazioni riguardo ai progetti di knowledge management

2009-10-23T02:05:00.000-07:00

I pilastri della moderna organizzazione sono:

il capitale intellettuale,

il capitale relazionale,

il capitale strutturale.

Ogni organizzazione è formata da un insieme di risorse, tangibili e intangibili, il cui valore ci dà una misura del suo potenziale di crescita e sviluppo e garantisce il perseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, così come rileva la prospettiva teorica definita Resource-based theory (RBT). Secondo tale approccio, nell’ottica di fare una distinzione tra risorse, servizi e capacità organizzative, le risorse possono essere definite come un insieme di potenziali servizi, in quanto, utilizzate in modi differenti e tramite combinazioni differenti, possono fornire servizi diversi, assicurando l’unicità dell’organizzazione. Le capacità dell’organizzazione, che derivano dalle risorse, sono, invece, dei flussi, dei processi organizzativi tangibili o intangibili. Il vantaggio competitivo delle imprese dipende dall’eterogeneità di risorse e dalle possibilità di combinazione di queste, che attraverso l’interazione tra i componenti dell’organizzazione, producono le capacità dell’organizzazione stessa. I teorici della RBT hanno il merito di aver individuato nelle risorse e capacità dell’organizzazione le principali fonti di vantaggio competitivo, contribuendo al recupero della dimensione organizzativa rispetto a quella economico-ambientale precedentemente prevalente, spostando l’attenzione dalle risorse alle modalità con cui tali risorse possono essere create per creare il valore dell’impresa.

Una evoluzione della RBT è rappresentata dalla Teoria delle competenze strategiche in cui vengono affrontate sia la dinamica di formazione di tali competenze, sia le caratteristiche che le rendono strategiche e quindi fonte di vantaggio competitivo. Dietro il concetto di capacità e competenze organizzative vi è la modalità con cui le singole risorse vengono combinate ed integrate per il raggiungimento di determinati obiettivi. Queste competenze diventano distintive quando consentono all’impresa di ottenere una posizione di vantaggio competitivo. Il merito di questa teoria è di aver conciliato gli studi sull’apprendimento con la necessità di inserire lo sviluppo della conoscenza in una prospettiva strategica, per cui le competenze organizzative, in particolare il processo di apprendimento, divengono le leve più significative per il perseguimento di un vantaggio competitivo che sia sostenibile.

Le attuali strategie competitive si inseriscono in questo quadro:
- content oriented, per cui il vantaggio competitivo viene ricercato nelle caratteristiche delle risorse controllate dall’organizzazione e nella capacità degli individui di combinarle, mentre i meccanismi di creazione del valore risiedono nel legame che si crea tra risorse, capacità e competenze
- knowledge perspective, focalizzata sull’analisi della risorsa “conoscenza” e sui processi con cui questa risorsa viene generata, trasformata, trasferita, acquisita, utilizzata, diventando una fonte primaria di redditività

La differenza tra i due orientamenti consiste nel considerare determinanti per la trasformazione della piattaforma di conoscenze dell’impresa in meccanismi di generazione del valore le condizioni che consentono di trasferire le conoscenze non codificate più che gli ostacoli al trasferimento delle conoscenze al di fuori dei confini organizzativi. La differenza tra queste due visioni si configura come una dicotomia di content vs. process.
Di conseguenza, come hanno illustrato Hansen e Nohria in “What’s your strategy for managing knowledge?” , pubblicato nel 1999 su Harvard Business Review, le strategie di knowledge management prevalenti sono:

- la “codificazione”, ossia il fornire informazioni di alta qualità, affidabili e veloci, attraverso sistemi informativi che permettano il riutilizzo della conoscenza codificata. È un approccio “people-to-documents”, per cui la conoscenza, estratta dalla persona che l’ha sviluppata, viene resa indipendente da essa e riutilizzata per vari scopi. Il risultato è la produzione di “oggetti di conoscenza”, quali ad es. piani di lavoro o analisi di segmentazione del mercato, e la costruzione di grandi database basati su documenti e informazioni codificati a livello centrale (information repository). Comporta notevoli investimenti in sistemi di Information Technology ed è prevalentemente un’attività di information management;

- la “personalizzazione”, ossia il fornire soluzioni creative, analitiche e rigorose a problemi strategici di alto livello anche attraverso la mobilitazione di esperti. È un approccio “people-to-people”, focalizzato sul dialogo tra le persone, sulla costruzione di network agevolati dal supporto di una cultura aziendale aperta alla comunicazione, in organizzazioni dove siano istituzionalizzati ruoli ad hoc a supporto dei team di progetto, in cui lo scambio di conoscenza possa avvenire attraverso comunicazioni dirette face to face, via telefono, e-mail e videoconferenze. Comporta moderati investimenti in sistemi IT, orientati a facilitare lo scambio delle conoscenze tacite, nel quale rimane importante il ruolo dell’information repository, ma è soprattutto l’interazione tra le menti delle persone lo strumento necessario per co-creare conoscenza e quindi knowledge management.

Secondo alcune ricerche, in Italia, si evidenzia che la questione della gestione della conoscenza finalizzata alla creazione di vantaggi competitivi è un problema dai confini ancora sfuggenti sul piano teorico. Quello che è emerso si può riassumere nei seguenti punti:

- gli strumenti di ICT non vengono considerati dalle imprese come un fattore attorno al quale procedere a una ridefinizione del loro modello di business, ma le loro potenzialità, insieme a quelle del knowledge management vengono utilizzate come strumenti di miglioramento dell’assetto competitivo e dell’organizzazione aziendale;

- i progetti di knowledge management, per i quali vengono stanziate somme direttamente proporzionali al volume d’affari delle imprese, vengono considerati strategici ai fini del mantenimento della loro competitività;

- i progetti per il km sono promossi, in genere, dall’alta direzione e vedono coesistere fasi di knowledge sharing con fasi di formazione;

- le organizzazioni sono attive nel creare strutture dedicate allo sviluppo di innovazioni e nell’utilizzare la conoscenza “diffusa” per realizzare miglioramenti continui;

- l’implementazione di progetti per il km è incentivata da iniziative interne, volte alla valorizzazione delle esperienze maturate e dalle relazioni con i fornitori, concorrenza e clienti;

- tra gli strumenti prevalenti da impiegare in progetti per il km vengono menzionati posta elettronica, Internet, ERP - Enterprise Resource Planning, Intranet.

Organizzazione e Knowledge Management: una relazione in evoluzione

2009-10-16T02:23:00.000-07:00

L’acquisizione e la condivisione delle conoscenze nelle organizzazioni rappresenta una condizione fondamentale per consentire a questa crescita e sviluppo, per creare le basi affinché si possa garantire la longevità dell’impresa stessa.
Secondo varie scuole di pensiero i core components del Knowledge Management, a seconda della prospettiva, sono:

le persone o la cultura
i processi o la struttura
la tecnologia

Come già illustrato, la conoscenza è il risultato di un complesso processo di interpretazione e rielaborazione di informazioni, influenzato dalle proprie cognizioni ed esperienze. La conoscenza aziendale, che costituisce il fondamento delle competenze e delle routines organizzative, è caratterizzata da un grado di tacitness che emerge dal fatto che alcune componenti della conoscenza utilizzata a livello organizzativo non sono sempre esplicitabili in regole formalizzate e che, nello stesso tempo, le regole esplicite sono spesso reinterpretate dalle persone e ricondotte a modalità implicite di comportamento.

Mentre nella società capitalistica la ricchezza delle imprese dipende dal possesso e dal controllo del capitale e da tutte le risorse economico-finanziarie definite “tangibili”, nella società della conoscenza il valore delle imprese dipende dal capitale intellettuale e dagli asset intangibili, che sono il prodotto del capitale intellettuale e dell’interazione tra capitale intellettuale e capitale finanziario. In quest’ottica vanno considerati come intangibles il brand, i brevetti, la customer satisfaction, la customer loyalty, la people retention. Non esiste un’uguaglianza tra capitale finanziario e risorse tangibili e tra capitale intellettuale e risorse intangibili, poiché queste ultime sono il risultato della dinamica del capitale intellettuale e rappresentano la “fotografia” di un dato momento storico dell’organizzazione, così come lo stato patrimoniale rappresenta la “fotografia” dello stato delle risorse tangibili.

Il capitale intellettuale rappresenta la vera fonte di creazione del valore, mentre le ineludibili transazioni economiche rappresentano la sola manifestazione esteriore del valore. Ogni transazione, ogni scambio ha un aspetto monetario e un aspetto legato all’investimento emotivo delle persone, in termini di fiducia, impegno, tempo, motivazione, credenze, atteggiamenti, esperienza. Questo comporta che l’ obiettivo di fondo di ogni organizzazione che miri ad essere longeva è proprio la cura di questi due aspetti interrelati, che, per dirla con una metafora, rappresentano le cosiddette “due facce della stessa medaglia”. L’implementazione di un sistema globale di knowledge management in ambito organizzativo è la strategia e lo strumento per conseguirli.

Obiettivi del Knowledge Management

2009-10-12T02:16:00.000-07:00

Lo scenario di riferimento delle aziende è determinato da una serie di macro e micro tendenze, di dinamiche evolutive che inevitabilmente condizionano l’agire e le strategie delle imprese. I principali cambiamenti sono:

Globalizzazione dell’economia e conseguente delocalizzazione. È un processo di integrazione dei flussi di capitali, merci, informazioni, persone che ha ridefinito il quadro di riferimento dell’economia mondiale. Perseguendo logiche di global sourcing le aziende, alla ricerca di vantaggi di costo, stanno sempre più delocalizzando gran parte delle attività di produzione. Con l’incremento dell’integrazione politica, economica e finanziaria si è verificato un aumento della concorrenza. Si assiste ad un fenomeno di standardizzazione e adattamento alle forze locali che si sintetizza nel termine glocal, ossia nella capacità delle imprese di coordinare e integrare le competenze a livello mondiale, nel ricercare l’efficienza globale e al tempo stesso di mantenere la flessibilità per fornire risposte differenziate, se richiesto, alle singole esigenze locali di mercato (think global, act local).

Innovazione tecnologica e convergenza settoriale. La tecnologia può favorire l’adozione di risposte innovatrici a sollecitazioni del mercato (innovazione market-pull) o, in caso di innovazioni di rottura, può consentire di sviluppare veri e propri nuovi sistemi di offerta (innovazione company-push). Le potenzialità insite nelle nuove tecnologie ICT hanno portato alcune imprese ad adottare un orientamento all’e-business, ossia ad integrare i propri sistemi e processi gestionali nell’ambiente digitale, all’e-marketing e all’e-commerce. In particolare, l’ICT – Information and Communication Technology con le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha provocato la cosiddetta “rivoluzione digitale”, che ha comportato un processo evolutivo caratterizzato da tre fasi:
1. new economy, dove si è assistito ad un’esplosione di strumenti e attività volti ad aumentare la produttività legata alla maggiore capacità di calcolo ed elaborazione delle informazioni;
2. net economy, definita come "economia dell’interazione", durante la quale si è realizzata la flessibilità digitale ed il potenziale diffusivo della Rete Internet sviluppando processi comunicativi bi-direzionali tra un numero sempre crescente di utenti;
3. knowledge economy, che si è sviluppata quando la conoscenza è diventata un “bene economico”, in conseguenza della pratica dell’outsourcing, della crescita della specializzazione delle competenze, dell’estensione del numero di utilizzatori del network digitale dovuto alla riduzione dei costi di transazione in rete. Questo ha comportato che i costi e i rischi di investimento, relativi alla produzione di nuova conoscenza, si riducono, mentre crescono i ricavi ottenibili dal suo utilizzo più diffuso.
In questo senso le ICT hanno subito un’evoluzione da "tecnologie di processo" a "tecnologie di integrazione" o per la System Integration, poiché è aumentata la mole di dati elettronici disponibili, sono migliorate le tecnologie per catturare, organizzare, condividere e analizzare i dati e per coordinare le persone. Inoltre, la convergenza settoriale in atto è strettamente legata all’evoluzione tecnologica, ed è la tendenza a dissolvere i confini tra settori, mercati ed esperienze dei consumatori aprendo nuove opportunità di business al fine di incontrare i bisogni dei consumatori e generare valore.

L’evoluzione dell’ambiente di marketing, che ha visto sia l’evoluzione dei consumatori sia quella dei consumi, la tendenza alla customization* e alla customerizzazione**, il dualismo branded/unbranded***.

La crescente pressione delle istituzioni e della società civile sull’attività delle imprese, per il perseguimento di uno sviluppo sostenibile sia sotto il profilo economico che sociale. Le imprese sono sempre più chiamate a svolgere un ruolo di “cittadinanza collettiva” facendo propri gli obiettivi di sviluppo collettivi, di creazione e mantenimento dei livelli di occupazione, di partecipazione alla formazione delle risorse umane, di solidarizzazione con le comunità nelle quali operano.

Recessione economica, che ha portato nella metà degli anni '90 ad ondate di ristrutturazioni dovute ad acquisizioni, fusioni, licenziamenti e, di conseguenza, all’adozione di strategie di BPR – Business Process Reengineering, mirate alla ristrutturazione dei processi aziendali che, se non opportunamente gestiti, rischiano di far perdere parte della conoscenza aziendale.

Mobilità professionale e conseguente “guerra dei talenti”.

Business integration intra e inter-organizzativa nella catena del valore.

Le imprese che decidono di implementare progetti di gestione della conoscenza, più o meno evoluti, sono, quindi, spinte da esigenze legate alla loro stessa sopravvivenza, che risiedono nella necessità di saper interpretare i meccanismi competitivi per poter raggiungere i loro obiettivi e garantirsi un futuro di sviluppo. Lo spostamento della leva competitiva è oggi verso attività che sono “a monte” rispetto alla progettazione di beni e servizi, funzione deputata tradizionalmente a produrre innovazione. Sono attività di raccolta, elaborazione, diffusione e scambio di conoscenze propedeutiche a fornire le competenze necessarie allo sviluppo di un flusso sistematico di prodotti e servizi con caratteristiche innovative, appetibili per il mercato di riferimento.

Secondo Davenport Thomas H. e Prusak Larry in “Working Knowledge. How organizations manage what they know” del 1998, parte dei progetti di knowledge management condividono uno dei seguenti obiettivi:
- rendere visibile la conoscenza e il suo ruolo all’interno dell’organizzazione
- sviluppare una cultura knowledge intensive, incoraggiando la condivisione di conoscenze tra i membri dell’organizzazionecostituire una “infrastruttura di conoscenza” basata non solo su supporti tecnologici, ma anche sullo sviluppo di un network di relazioni.

*Customization = personalizzazione di massa di servizi o prodotti guidata dal produttore
**Customerizzazione = personalizzazione di servizi e prodotti one-to-one guidata dal cliente
***Dualismo branded/unbranded = Legato alla competizione tra marche dei produttori e private label o marche dei distributori

La conoscenza organizzativa: i processi organizzativi, la comunicazione, l’apprendimento organizzativo, i processi decisionali

2009-10-07T03:37:00.000-07:00

La capacità distintiva delle organizzazioni che vogliono acquisire una conoscenza organizzativa completa è gestire e promuovere come fonti:

i dati aziendali (data), raccolti in database interni o provenienti da fonti esterne;

le informazioni (information), insieme di dati aziendali organizzati e archiviati in documenti e strumenti vari;

la conoscenza (knowledge), intesa appunto come, insieme di idee e prospettive, giudizi e aspettative, intuizioni e valori, metodologie e know-how accumulati, integrati e detenuti da un’impresa lungo un adeguato arco di tempo e disponibili per applicazioni operative di business nella gestione di specifiche situazioni e problemi.

Secondo Nelson e Winter la conoscenza organizzativa è costituita da quell’insieme delle competenze individuali e dei principi organizzativi attraverso i quali le relazioni tra individui, gruppi e membri di un network sono strutturati e coordinati. La conoscenza organizzativa è, dunque, racchiusa all’interno di routines che costituiscono la memoria delle organizzazioni in quanto conservano una rappresentazione, spesso implicita, del percorso storico dell’impresa. Infatti, ogni organizzazione agisce sia secondo delle routines operative, che rappresentano delle regole che indirizzano il comportamento di breve periodo e sono attività tendenzialmente statiche che le imprese svolgono abitualmente e che permettono di replicare compiti già svolti, e sia secondo routines strategiche, che rappresentano le regole dinamiche che guidano le scelte di crescita dell’impresa, che la orientano a favorire l’apprendimento e l’innovazione. La conoscenza organizzativa è racchiusa all’interno di queste routines che rappresentano la memoria dell’organizzazione, in quanto conservano, anche implicitamente, la parte automatica delle competenze dell’organizzazione stessa e la capacità di attivare processi organizzativi che consentano di ricombinare gli asset ai fini del mantenimento dell’equilibrio necessario alla sopravvivenza dell’organizzazione. Si evince così come esista una forte interdipendenza tra i concetti “informazione”, “conoscenza”, “competenza” e “routine” in ambito organizzativo.

Le condizioni necessarie affinché si crei conoscenza organizzativa sono:

intenzionalità, che è l’aspirazione dell’organizzazione al raggiungimento degli obiettivi che si è prefissata, ossia le sue strategie, la sua vision. Senza questo elemento non è possibile stabilire il valore di una informazione o di una conoscenza percepita o creata. E’ necessario il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione o la presenza di uno sponsor, cioè di un elemento dell’organizzazione che faccia parte del top e middle management o che sia promotore e spinga i livelli più alti dell’organizzazione a realizzare sistemi di comunicazione e diffusione delle informazioni affinché diventino patrimonio aziendale: il Chief Knowledge Officer;

autonomia individuale per accrescere le probabilità di generare opportunità inattese e che le organizzazioni devono avere per superare standard obsoleti, affinché vengano realizzate le strategie aziendali e l’organizzazione stesa possa configurasi come sistema autopoietico;

fluttuazione e caos creativo o rumore, che stimola l’interazione tra l’organizzazione e il contesto esterno. Rappresentano tensioni da ascoltare con attenzione, che possono generare frattura e di conseguenza possono alimentare la generazione di conoscenza organizzativa. Per governarle e renderle “benefici” o momenti di creatività e non lasciare che siano caos distruttivo per l’organizzazione, è necessario che i membri di questa siano consapevoli e in grado di riflettere sulle azioni che compiono e che l’organizzazione stessa crei le condizioni affinché tale “riflessione nell’agire” diventi prassi;

ridondanza di informazioni, che promuove la condivisione della conoscenza tacita e accelera il processo di creazione della conoscenza, oltre ad offrire all’organizzazione un meccanismo di autocontrollo in seguito alla creazione di maggiore consapevolezza nelle persone dei fatti organizzativi e aziendali;

varietà minima richiesta, ossia la capacità di potersi strutturare in modo da rispondere alle pressioni e dinamiche esterne ma anche interne.

Ma la conoscenza organizzativa non può prescindere né dagli elementi oggettivi, quali la necessità di dotarsi di strutture e di processi adeguati per la raccolta, l’immagazzinamento e la diffusione di informazioni, né da elementi soggettivi, quali la capacità dei singoli individui che ne fanno parte di prendere parte attiva ad un processo di interpretazione, rielaborazione, codifica e decodifica fortemente influenzato dalle caratteristiche personali. Secondo Nonaka e Takeuchi (1995) la conoscenza organizzativa si crea attraverso un processo a spirale che prevede l’interazione fra conoscenza tacita ed esplicita a diversi livelli, da individuale a organizzativo. Tale interazione poggia sulla conversione della conoscenza tacita in esplicita e viceversa. Il processo che si innesca è sociale ed è basato sulla comunicazione. Le modalità di conversione sono: socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione. Inoltre, in questo processo di creazione di conoscenza organizzativa, sono da considerare tre dimensioni:
- la dimensione epistemologica, che rappresenta il luogo nel quale avviene la conversione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita
- la dimensione ontologica, che rappresenta il luogo in cui la conoscenza creata dagli individui viene trasformata a livello di gruppi e di organizzazione
- il fattore temporale, che determina la natura dinamica delle relazioni tra le altre due dimensioni o “spirali della conoscenza”, dalla cui interazione emerge la capacità di innovazione

In tale modello è evidente l’importanza del ruolo della “relazione” e della “comunicazione”.

La comunicazione rappresenta il “collante” e “il mezzo” nel sistema organizzazione per creare il valore e diffonderlo. È lo strumento fondamentale di coordinamento delle attività relazionali dell’impresa, attraverso cui attivare contatti, gestire rapporti, creare e mantenere la fiducia, promuovere la co-evoluzione, esercitare strategie di influenza e condizionamento. La comunicazione, quindi, genera e sostiene le relazioni, sviluppa la fiducia e la conoscenza, produce credibilità, contribuisce alla costruzione della consonanza o compatibilità strutturale e della risonanza o condivisione di valori, obiettivi e strategie. La comunicazione costituisce una componente strutturale delle organizzazioni:
- verso l’interno, contribuendo a ridurre il disordine e a sviluppare una forza coesiva tra le varie componenti dell’impresa intorno a identità, valori e cultura comuni e orientando i comportamenti verso finalità condivise
- verso l’esterno, costituendo il vettore delle relazioni che legano l’impresa all’ambiente in cui opera, favorendo la co-evoluzione dell’impresa e dei suoi interlocutori, generando adattamento, dialettica, retroazione e contribuendo a costruire image, reputation ed equity dell’impresa.

La comunicazione d’impresa si sviluppa su due diversi piani:
- piano strategico --> meta-comunicazione, finalizzata a creare la consonanza (compatibilità strutturale) e risonanza (fiducia, condivisione di valori, obiettivi e strategie) con i propri interlocutori che, in una prospettiva di lungo termine, realizza la rete contestuale all’interno della quale verranno veicolate le comunicazioni operative, determinando le condizioni per ottenere da queste una maggiore efficacia, creando l’ambiente operativo;
- piano operativo --> comunicazione corrente, con prospettive di breve termine.

La sfida delle organizzazioni non è forzare le persone ad adattarsi al modello dell’”uomo organizzativo” perfettamente integrato ed in linea con i dettami dell’organizzazione, ma piuttosto riuscire a configurare un’organizzazione flessibile al punto da riuscire a valorizzare le conoscenze dei singoli individui che la compongono e garantire che le esperienze e le conoscenze individuali siano messe a disposizione dell’intera organizzazione.

Le organizzazioni che sanno realizzare l’apprendimento organizzativo sono focalizzate nel:
- crescere in conoscenza, dotandosi di processi e strumenti per afferrarla, condividerla e diffonderla;
- mantenere una struttura flessibile, sperimentando nuovi modelli di management;
- ottimizzare la condivisione delle informazioni in un clima di scambio di partecipazione attiva, tesa verso il networking;
- fondare l’azione sulla partecipazione, favorendo la costruzione di relazioni improntate alla fiducia e all’empowerment;
- orientarsi all’innovazione attraverso la trasformazione;
- sviluppare le capacità di problem solving;
- riflettere sulla storia dell’impresa e apprendere dall’esperienza propria e dei concorrenti per capire gli errori commessi, come migliorare le strategie operative e per rafforzare le prestazioni, aumentando l’efficacia e l’efficienza.

Le modalità di apprendimento organizzativo sono alla base delle modalità decisionali delle organizzazioni e vengono definite da Miller come “…l’acquisizione di nuova conoscenza da parte di attori che sono in grado e disponibili ad applicarla alla presa di decisioni o al fine di influenzare altri nell’organizzazione”. Diverse modalità di decisione sottendono diverse forme di apprendimento che Miller in “A preliminary typology of organizational learning: synthesizing the literature” (Journal of Management, 1996) classifica secondo due dimensioni:
- il grado di costrizione a cui è sottoposta l’azione individuale o organizzativa a causa di vincoli cognitivi, politici e di risorse che porta a distinguere modalità di apprendimento volontarie da quelle deterministiche;
- il modo di pensare ed agire che porta a distinguere le modalità di apprendimento metodiche o intenzionali, che sono deduzioni basate su analisi obiettive di fatti precisamente presentati da quelle emergenti o spontanee, che sono intuizioni o abduzioni basate anche su intuizioni soggettive di fatti approssimativamente rappresentati.
Incrociando tali classificazioni Miller arriva a identificare sei possibili modalità di decisione e apprendimento:
1. Apprendimento analitico, che emerge sia dall’analisi sistematica e quantitativa dei fenomeni d’azienda e d’ambiente che porta alla decisione, sia dalla verifica dei risultati effettivamente raggiunti. Richiede la presenza di sistemi di misurazione formali e si sviluppa a livelli elevati della struttura gerarchica. È comune quando c’è una modesta incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale e bassa sui fini da perseguire.
2. Apprendimento sperimentale, che emerge dall’effettuazione di esperimenti e dall’analisi dei risultati raggiunti. La sperimentazione attiva meccanismi di ricerca locale che stimolano, sulla base dei primi risultati emersi, il miglioramento dei processi decisionali. Alcune volte l’azione può precedere la fase di analisi nel “ciclo di apprendimento”. La modalità in esame consente una riduzione del rischio e si sviluppa soprattutto a livelli medi della struttura gerarchica. È comune quando c’è incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale.
3. Apprendimento strutturale, che, richiamando il modello sotteso alla Teoria evolutiva di Nelson e Winter, emerge dall’applicazione delle routines organizzative che standardizzano i modi per interpretare le informazioni, definendo nel contempo gli ambiti di attenzione e le modalità di ricerca, e, in generale, i processi decisionali. In questo senso, le routines diventano meccanismi sia impliciti che espliciti, che servono anche per guidare l’apprendimento organizzativo in modo programmato. È una modalità comune quando c’è bassa incertezza sia sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale che sui fini da perseguire e si sviluppa anche a livelli bassi della struttura gerarchica.
4. Apprendimento interattivo, emerge dalla discussione e dalla negoziazione con soggetti interni ed esterni all’organizzazione. Questo permette di pervenire ad una situazione che permette di inquadrare le opportunità e i pericoli. È una modalità che si sviluppa ai livelli intermedi dell’organizzazione. Si verifica quando c’è alta incertezza sia sulle relazioni qualificanti che sui fini da perseguire e quando è presente una significativa complessità organizzativa collegata alla dimensione aziendale e alla diversità di prodotti e mercati serviti.
5. Apprendimento sintetico, che dipende da una visione olistica dell’azienda come sistema complesso e dinamico. Emerge dall’analisi sistemica dei fenomeni d’azienda e d’ambiente che porta al riconoscimento intuitivo di pattern di comportamento aziendale. La sintesi creativa e, quindi soggettiva, avviene al livello di singolo individuo dopo che ha costruttivamente integrato il significato anche nascosto dei problemi di scelta, delle possibili modalità per affrontarli e delle connesse soluzioni. La modalità di analisi si sviluppa soprattutto ai livelli alti della struttura gerarchica. È comunque quando c’è alta incertezza sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale, ma bassa incertezza sui fini da perseguire.
6. Apprendimento istituzionale, che è una modalità di apprendimento con un aspetto politico-ideologico ed emerge dall’assimilazione di valori, ideologie e pratiche proposte da chi è preposto al governo dell’azienda e dell’ambiente. Può essere realizzata tramite l’indottrinamento, la socializzazione e persino la coercizione. L’indottrinamento può avvenire in forma implicita attraverso speciali rituali, procedure e linguaggi, oppure in forma esplicita attraverso la statuizione di vision e mission aziendali. L’obiettivo è rendere coerenti i comportamenti dei membri dell’organizzazione con i valori del leader. La modalità di analisi si sviluppa anche a livelli bassi della struttura gerarchica. È comune quando c’è modesta incertezza sia sulle relazioni qualificanti la situazione decisionale che sui fini da perseguire.

Cosa è il Knowledge Management: brevi cenni storici e teorici

2009-10-02T03:25:00.000-07:00

Le radici del knowledge management affondano nel 1916, quando fu coniato il termine Fordismo per descrivere il successo ottenuto nell'industria automobilistica a partire dal 1913 dall'industriale statunitense Henry Ford (1863 - 1 947), che si ispirò alle teorie proposte dal connazionale Frederick Taylor (1856 - 1915). Taylor, infatti, aveva sviluppato una teoria, poi denominata Taylorismo (dal nome del suo fondatore), che espose nella monografia del 1911 intitolata “The Principles of Scientific Management”, un trattato sull’organizzazione scientifica del lavoro. L’esigenza di individuare una metodologia che portasse le aziende ad essere maggiormente efficaci era dovuto al momento storico, post rivoluzione industriale, che vedeva un fermento tecnol ogico tale da creare il rischio di non adeguatezza alle innovazioni dei processi produttivi se non opportunamente gestiti e organizzati. In sintesi, Taylor suggeriva di organizzare il modello lavorativo secondo tre fasi:
1. analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere
2. creare il prototipo del lavoratore adatto a quel tipo di mansione
3. selezionare il lavoratore ideale, al fine di formarlo e introdurlo nell'azienda

Il punto cardine era identificare un lavoratore adatto al raggiungimento degli obiettivi prefissati per ogni mansione da svolgere. La conseguenza era l’alienazione dei lavoratori rispetto a quanto erano chiamati a fare, poiché non era richiesta né una specifica conoscenza, né una competenza particolare. I lavoratori erano considerati alla stregua di “ingranaggi”, dovevano soltanto interagire con una macchina. Quindi c'era un estremo bisogno di una figura che portasse delle effettive soluzioni a tali scompensi sociali, quali il malessere lavorativo, lo stress quotidiano, il malcontento e la scarsa resa produttiva.

La prima introduzione su vasta scala dei metodi tayloristici fu attuata dalla Ford, che nel 1908 realizzò la catena di montaggio per avviare la creazione del “modello T”, l'automobile destinata a conquistare il mercato con i suoi prezzi particolarmente competitivi. Fu in seguito adottata in modo considerevole nel settore dell'industria manifatturiera, tanto da rivoluzionare notevolmente l'organizzazione della produzione a livello globale e diventare uno dei pilastri fondamentali dell'economia del XX secolo, con notevoli influenze sulla società.
I pilastri su cui si fondava il Fordismo erano:
· spinta divisione del lavoro
· raggruppamento per attività simili
· gerarchia/burocrazia
· prodotti standard a basso prezzo
· pochi modelli
· integrazione verticale o rapporti di fornitura basati sul prezzo

Questo rendeva necessario operare un embrionale knowledge management, valido per quelle che erano le esigenze delle organizzazioni di quel tempo, caratterizzato da:
· cattura e analisi delle best practises dei lavoratori efficienti;
· scomposizione delle attività in operazioni elementari;
· standardizzazione dei processi;
· affidamento delle operazioni elementari ai lavoratori non addestrati e stretta supervisione.

Il Fordismo era adatto ad ambienti poco complessi, orientato essenzialmente all’abbattimento dei costi di produzione attraverso l’utilizzo di manodopera poco qualificata, teso a realizzare elevati volumi di produzione di pochi modelli di auto, senza interesse alla personalizzazione, ma piuttosto alla standardizzazione, così da poter allargare il mercato di riferimento. La criticità di questo modello organizzativo fu la poca flessibilità, il difficile coordinamento delle varie risorse e funzioni, bassa capacità di innovazione e di risposta ai cambiamenti ambientali, deresponsabilizzazione, conflitti e sprechi. Il superamento del Fordismo avvenne quando si affacciò un nuovo approccio, il Toyotismo, nella gestione dei processi produttivi, finalizzato a rendere le aziende più competitive, basato su tre pilastri fondamentali che sono: la qualità dei prodotti secondo i principi del TQM – Total Quality Management, i contenuti costi di produzione e i tempi rapidi di consegna dei prodotti secondo il principio del JIT – Just In Time.
I principi fondamentali del Toyotismo sono:
· orientamento al cliente che comporta servizi/prodotti personalizzati
· orientamento al processo che come il prodotto deve rispondere a criteri di qualità
· coinvolgimento dei lavoratori, che da elementi passivi devono diventare attivi
· miglioramento continuo

Questo nuovo modo di intendere il ruolo dei lavoratori e di organizzare e strutturare le aziende pone le basi per un’attività di knowledge management che si ricava:
· nel monitoraggio e nella misurazione continua delle performance di processo;
· nelle rilevazioni degli scostamenti dagli standard aziendali o dai bisogni dei clienti, sia interni che esterni, effettuate dai lavoratori addestrati al lavoro, formati sul metodo di rilevazione statistica SQC – Statistical Quality Control e organizzati in team;
· nelle proposte dei lavoratori di soluzioni e nuovi standard recepiti sia dall’organizzazione
· collaborazione a tutti i livelli nella catena del valore aziendale (azienda e fornitori).
Il passaggio dal Fordismo al Postfordismo, caratterizzato dal Toyotismo è stato determinato da una serie di cambiamenti ed evoluzioni avvenuti nelle organizzazioni, quali:
· organizzazioni gerarchiche à organizzazioni più partecipative e integrate
· mansioni semplici e ripetitive à mansioni più complesse e dinamiche
· lavoro individuale à lavoro di gruppo
· lunghe catene decisionali à organizzazioni piatte
· organizzazioni burocratiche à organizzazioni flessibili
· orientamento all’efficienza à orientamento all’efficacia
· concorrenza e conflitto à collaborazione
· conformità ad uno standard à sviluppo continuo di nuovi standard

Questo, secondo Argyris e Schon, docenti universitari americani, ha comportato il passaggio da una forma di apprendimento a giro singolo o single loop ad una forma definita a giro doppio o double loop, utile in un’ottica di una patrimonializzazione della conoscenza acquisita.

Nella prima forma di apprendimento l’individuazione e la correzione di errori non pone in discussione gli aspetti chiave della mappa cognitiva, infatti quello che si imparava nell’organizzazione di impostazione Fordista era solo la memorizzazione di standard da mettere in atto, senza nessuna possibilità di prevedere o poter offrire un’alternativa. Nella seconda forma di apprendimento, invece, la scoperta e la correzione di errori produce un mutamento della mappa cognitiva e comporta l’individuazione di un’azione appropriata a questa nuova configurazione. Questo era quello che avveniva ai membri dell’organizzazione configurata secondo i principi del Toyotismo, i quali potevano capire se modificare lo standard imparato e quindi contribuire al miglioramento dei processi aziendali.

Ma la storia del knowledge management vero e proprio ha inizio in tempi più recenti. Nel 1986 Karl M. Wiig, Presidente del Knowledge Research Institute, durante una conferenza allestita dall’Organizzazione Internazionale dei Lavoratori delle Nazioni Unite, enunciò i principi del knowledge management, termine da lui coniato. Da quel momento l’argomento iniziò ad interessare importanti multinazionali. Nel 1991 Harvard Business Review, prima rivista di management del mondo, pubblicò il primo articolo dedicato alla disciplina di Nonaka e Takeuchi e nel 1993 uscì “Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and Organizations Create, Represent, and Use Knowledge”, Volume 1° della Knowledge Management Series di Karl Wiig. Nel 1994 ci fu la prima conferenza sul tema dal titolo "Knowledge management network". Nel 1995 fu pubblicato il libro di Nonaka e Takeuchi “The Knowledge Creating Company”, considerato un punto di riferimento per tutti gli studiosi e appassionati della materia.

Con il termine Knowledge Management, letteralmente si intende “gestire la conoscenza”. Tenendo conto, in senso lato, che “management” vuol dire avere il controllo di qualcosa, che poi è reale fine ultimo di tutte le attività che sono mirate al “gestire”, si può già intuire cosa comporti realizzare il knowledge management in ambito organizzativo. Per poter spiegare cosa si intenda in concreto per “gestire la conoscenza” nelle organizzazioni, è opportuno partire da alcune definizioni di Knowledge Management date esimi studiosi:
“Il KM è l’arte del creare valore dalle risorse intangibili di un’organizzazione” (Sveiby,1996);
“Knowledge Management significa identificare, gestire e valorizzare cosa l’organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori e altri materiali archiviati in database elettronici”(Davenport e Prousak, 1998);
“Il KM riguarda le questioni critiche dell’adattamento organizzativo, la sopravvivenza e la competenza di fronte al crescere e discontinuo cambiamento ambientale. Essenzialmente, esso rappresenta i processi organizzativi che cercano una combinazione sinergica tra capacità di IT di elaborare dati e informazioni e la capacità creativa e innovativa degli esseri umani” (Malhotra, 1998);
“Il knowledge management può essere definito come la costruzione, il rinnovamento e l’applicazione della conoscenza finalizzata, in modo sistematico ed esplicito, a massimizzare l’efficacia dell’organizzazione derivante dalla conoscenza stessa e dagli altri asset del capitale intellettuale. Include l’analisi, la sintesi, la verifica e l’implementazione dei cambiamenti correlati ai flussi di conoscenza coerentemente con gli obiettivi dell’organizzazione. Comprende tutte quelle attività necessarie per facilitare il lavoro direttamente collegato con la conoscenza e non può prescindere dall’acquisizione di una mentalità della gestione degli asset legati alla conoscenza, richiesta per creare, mantenere e utilizzare un capitale intangibile appropriato.”(Wiig, 1999).

In sostanza, dato che per il KM i punti cardine sono le persone, i processi e la tecnologia, si può definire come “l’insieme di risorse umane, strumenti tecnologici e metodologie per la creazione, la cattura, l’organizzazione, l’immagazzinamento, lo scambio, la diffusione, la riutilizzazione e l’appropriazione della conoscenza delle organizzazioni”. È un processo che comporta sia “relazione” che “selezione”.
È possibile individuare due fasi che corrispondono a due stadi diversi della storia del knowledge management:

· Il knowledge management di prima generazione à in cui è primaria la focalizzazione sulla gestione dell’informazione.
L’obiettivo del knowledge management è pragmatico: migliorare l’efficienza dei gruppi collaborativi tramite l’esplicitazione e la condivisione della conoscenza che ogni membro matura nel corso del suo percorso professionale. I primi investimenti si concentrano soprattutto sullo sviluppo dei mezzi per rendere veloce e semplice l’archiviazione, la descrizione e la comunicazione di dati e informazioni. È una prima fase, quella della first generation, che tende a ridurre il knowledge mangement alla sua componente strumentale, l’information technology, fondamentale per la sua realizzazione, ma che non ne esaurisce le potenzialità.

· Il knowledge management di seconda generazione à in cui è primaria la focalizzazione sulla gestione della conoscenza.
Il “ciclo della conoscenza” non può fermarsi alla trasmissione di dati o di informazioni, come vorrebbe il knowledge management di prima generazione. Ma è un ciclo che prevede un processo di elaborazione dell’informazione, come sostengono Nonaka e Takeuchi, che conduce alla consapevolezza e conoscenza vera e propria e quindi ad un percorso di adattamento alla realtà esterna. La relazione tra dati da trattare e conoscenza può essere rappresentato con forma una piramidale, come si può vedere nella figura, essendo il rapporto tra dati, informazione e conoscenza di tipo gerarchico.

Alla base della piramide troviamo i dati, che rappresentano il materiale “grezzo” e abbondante dell’informazione, ridondante, proveniente da fonti eterogenee, unità informativa dotata di senso, definito e non ambiguo, con una connotazione oggettiva. Poi troviamo l’informazione, che è data dai dati opportunamente selezionati e organizzati riferiti ad un certo contesto problematico. A questo livello avviene la comprensione delle relazioni tra i dati e la costruzione di modelli mentali. Più in alto c’è la conoscenza, cioè l’informazione rielaborata e applicata alla pratica. È un sistema organizzato di informazioni in grado di produrre know-how (saper fare tecnico-pratico) e know-why (conoscenza concettuale e interpretativa). E’ il livello della comprensione delle strutture e dei rapporti causa-effetto. Ed infine, al vertice la saggezza, ossia la conoscenza che deriva dall’intuizione e dall’esperienza. È il momento della consapevolezza, il livello della comprensione dei principi e della formazione degli archetipi, e quindi della decisione. La seconda fase del knowledge management si focalizza su come poter mettere a servizio di tutta l’azienda le conoscenze professionali specifiche di ogni membro, al fine di migliorare l’efficienza e l’efficacia.

Questa logica spinge il knowledge management a diventare un sorta di “filosofia” della collaborazione e della condivisione negli ambienti di lavoro. Ma può incontrare alcuni ostacoli, tra i quali una certa resistenza interna a rilasciare informazioni specifiche, trasferendo il know how raggiunto in determinati ambiti, per una sorta di paura di perdere il “potere” connesso al possesso della conoscenza acquisita. In altri termini, la crescita dell’organizzazione viene vissuta quasi come un impoverimento personale. La conoscenza viene vista come una sorta di "bagaglio" personale che chi la detiene può portare via quando lascia l'azienda, arrecandole un danno economico. Invece, quello della conoscenza è un ciclo che può portare alla produzione di nuova conoscenza solo tramite la condivisione e l'elaborazione di informazioni, per innescare quella che è stata definite la “spirale della conoscenza organizzativa” e di conseguenza l’apprendimento organizzativo, considerato un must per le organizzazioni che vogliono eccellere ed essere competitive.

La Knowledge Organization: dall'imparare ad "apprendere" all'imparare a "conoscere"

2009-09-30T02:46:00.000-07:00

Confondere l'informazione con la conoscenza è errore comune in azienda: la seconda è un sapiente distillato della prima. Creare una Knowledge Organization implica un ridisegno dei processi e l'individuazione di quei ruoli in grado di gestire la base di conoscenza di un'intera filiera di lavoro e di favorirne la più ampia condivisione. Una volta che l’organizzazione ha imparato ad apprendere ha l’opportunità di diventare una vera Knowledge Organization, ossia un’organizzazione che ora può imparare anche a “conoscere”, a cercare, individuare e gestire la conoscenza che le interessa e che le sarà utile per avere quella marcia in più che le garantirà efficacia ed efficienza. Si potrebbe paragonare ad un processo di maturazione, un duro e lungo percorso di crescita, sicuramente pieno di ostacoli, da affrontare però come opportunità per realizzare il progetto perseguito, più che come veri e propri impedimenti. Infatti, proprio la gestione delle resistenze invece che l’aggiramento di queste, porterà l’organizzazione a mantenersi competitiva, flessibile e fluida così come richiesto e necessario, in una parola “viva”.

Una Knowledge Organization sa vedersi, sa vedere tutti i membri che ne fanno parte, si è attrezzata per raccogliere e registrare tutto quello che le è utile e necessario sapere. Il sapere che le interessa rimane comunque disperso e non passa solo attraverso le procedure o i sistemi informativi, ma ora sa individuarlo ed utilizzarlo. La Knowledge Organization sa che la chiave di lettura di qualsiasi fatto organizzativo la danno le persone che ne fanno parte, che sono sia la struttura che l’anima dell’organizzazione stessa. E’ quindi un’ entità che sa valorizzarsi, che non potrebbe fare altrimenti, che ha chiari gli obiettivi da raggiungere e ha chiaro come raggiungerli. Sa organizzarsi per farlo, in questo senso può essere definito come sistema autopoietico, perché sa creare autonomamente le proprie regole e i propri principi di funzionamento, ma sa anche che niente è definito una volta e per sempre. Sa integrare i vari pezzi organizzativi, formali e informali, sa essere multiculturale e comunicativa. In una parola aperta, ma senza perdere di vista i propri confini che continuerà in ogni caso a rimodellare incessantemente. E’ un’organizzazione che ha capito che la complessità è il punto di forza, la carta vincente, l’unico modo per poter allargare i propri orizzonti nel tessuto economico di cui fa parte.

Il salto da una Learning Organization ad una Knowledge Organization la determinano le persone che ne fanno parte, il loro grado di consapevolezza riguardo al ruolo che coprono e a quello dell’organizzazione stessa. Avviene quando l’attenzione si sposta dai processi alle persone, quando lo scambio di conoscenze ritorna ad essere nella dimensione relazionale, non fermandosi solo in quella dei sistemi informativi. La Learning Organization rappresenta il punto di partenza necessario per la realizzazione di una Knowledge Organization, è la sua struttura, il metodo che favorisce il creare le condizioni necessarie affinché le human resources si trasformino in knowledge workers, specializzati nella produzione di uno degli aspetti più importanti tra i valori intangibili delle organizzazioni: il “capitale cognitivo organizzativo”, rappresentato dalla somma del capitale cognitivo umano storicamente presente nella vita organizzativa. Questo non significa sminuire o non considerare la dimensione individuale, che al contrario, in un siffatto ambiente organizzativo, potrà esprimersi in tutte le sue potenzialità, ma comporta una responsabilità e una capacità in più, che è il saper mettere a fattor comune, con un elevato grado di consapevolezza, queste potenzialità individuali per creare una dimensione organizzativa nella quale poterle rafforzare. Il risultato sarà ottimale sia per i singoli che per l’organizzazione nel suo complesso.

Una Knowledge Organization non si è solo saputa strutturare per gestire la conoscenza aziendale, ma sa cosa farne. Non è solo un contenitore nel quale vengono processate le informazioni più disparate, ma è un organismo che utilizza questa linfa secondo necessità, senza schemi predefiniti, secondo intuizioni del singolo o di gruppo, che sa nutrirsi di quanto occorre, che sa individuare nella ridondanza l’informazione utile, che agisce in seguito a queste scelte, a volte anche in modo imprevedibile, creativo, proprio secondo quelle dinamiche che caratterizzano il contesto che la circonda. Imprevedibilità, complessità e adattabilità sono gli unici elementi certi e imprescindibili delle organizzazioni, la loro condizione di vita; prevedibilità, semplicità e staticità la loro impossibilità di vivere e di esistere. Una Knowledge Organization non ha una dimensione stabilita. È un modo di essere, è può diventarlo sia delle organizzazioni grandi che di quelle piccole, proprio come la Learning Organization, solo che è un’evoluzione di questa, perché sa che imparare ad apprendere è il momento precedente dell’imparare a conoscere.

Secondo la Spirale di conoscenza di Nonaka e Takeuchi, descritta nel libro "The knowledge creating company" in base al quale la conoscenza si sviluppa a partire dall’interazione fra la conoscenza tacita/implicita e quella esplicita/codificata, secondo quattro modalità di conversione di questa, in un processo che si riproduce all’infinito, creando contenuti di conoscenza diversi, si potrebbe ipotizzare che la Learning Organization si realizza nei momenti della

Socializzazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza tacita ad un’altra. In questa fase si mette in moto un processo di condivisione di esperienze attraverso una dinamica relazionale, nella quale hanno un ruolo determinante l’osservazione, l’imitazione e la pratica. La conoscenza che viene prodotta è “simpatetica”, costituita da modelli mentali e abilità tecniche condivise à Nella Learning Organization si cerca di favorire il training on-the-job e di promuovere una cultura dell’apprendimento indiretto.

Esteriorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza tacita a quella esplicita. È un processo di creazione della conoscenza nel quale la conoscenza tacita diviene esplicita e codificata, assumendo forma di metafora, analogia, concetto, ipotesi o modello. È la fase chiave nella creazione di conoscenza, perché crea concetti nuovi ed espliciti a partire dalla conoscenza tacita. Il problema è come convertirla in esplicita. La conoscenza che viene prodotta è “concettuale”, costituita dalla capacità di elaborare metafore e analogie à Obiettivo della Learning Organization è realizzare tutte le strutture comunicative e le infrastrutture informative per catturare la conoscenza e organizzarla per favorire l’apprendimento organizzativo.

Combinazione, quando avviene il passaggio da una conoscenza esplicita a un’altra. È la fase della sistematizzazione dei concetti in un sistema di conoscenze. La riconfigurazione delle informazioni esistenti, attraverso lo smistamento, l’aggiunta, la combinazione e la categorizzazione di conoscenze esplicite può condurre a nuove forme di conoscenza. La conoscenza prodotta è “sistemica”, che permette di realizzare prototipi o nuove tecnologie di produzione à La Learning Organization, una volta strutturati i sistemi per gestire, divulgare e condividere la conoscenza, se supportata da una cultura collaborativa, oltre a realizzare l’apprendimento organizzativo, pone le basi per l’apprendere ad apprendere, chiave di volta per la trasformazione delle persone in knowledge worker.

La Knowledge Organization, invece, si realizza nel momento della

Interiorizzazione, quando avviene il passaggio dalla conoscenza esplicita alla conoscenza tacita. È un concetto strettamente collegato a quello di “apprendimento attraverso l’azione”. È la fase nella quale vengono interiorizzate nelle basi di conoscenza tacita dell’individuo, in forma di modelli mentali condivisi o di know-how tecnico e diventando in virtù di questo beni utili, le esperienze maturate attraverso le modalità della socializzazione, dell’esteriorizzazione e della combinazione. Quando tali modelli mentali vengono condivisi dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione, la conoscenza tacita entra a far parte della cultura organizzativa. La conoscenza che viene prodotta è “operativa”, per la quale si arriva a gestire progetti, processi produttivi, utilizzare nuovi prodotti, implementare politiche organizzative.

Nella Knowledge Organization, gestire la conoscenza non è solo un’incombenza per diventare competitivi, una procedura da assecondare, ma è un’attività primaria, entrata nel tessuto organizzativo, una competenza assimilata attraverso la sedimentazione delle routine, delle prassi operative insite nelle strutture realizzate nella Learning Organization. I knowledge worker sono i motori e i promotori del circolo virtuoso della conoscenza, il veicolo attraverso il quale l’organizzazione crea il proprio valore. La conoscenza acquisita attraverso le varie fasi è in circolo nell’organizzazione, arriva ai singoli, che sanno come gestirla e cosa farne e si trasforma in strategia mirata al raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Learning Organization: primo passo per realizzare la Knowledge Organization

2009-09-28T10:26:00.000-07:00

Herbert Spencer ci ha spiegato che lo scopo dell’educazione è l’azione, non la conoscenza. La vera conoscenza, infatti, è quella che si concretizza in azioni, comportamenti, scelte, strategie. In questo gioca un ruolo fondamentale il processo di apprendimento che può essere oltre che personale, anche organizzativo. Così come le persone nell’arco della loro esistenza immagazzinano una certa quota di informazioni, ricavandole dai contesti nei quali si trovano a vivere, e le utilizzano per gestire relazioni, risolvere problemi, affrontare il quotidiano, anche le organizzazioni si evolvono secondo una logica simile. I contesti nei quali sono inserite forniscono loro un flusso continuo di input che, a seconda di come vengono trattati, si trasformano in conseguenti output. Il processo di trattamento di queste sollecitazioni e la loro riconversione in informazione è quel processo di apprendimento organizzativo che aiuta le organizzazioni ad impostare tutte le strategie necessarie, rivolte sia all’interno che all’esterno, per rimanere vive e competitive. L’apprendimento, quindi, diventa organizzativo quando dai singoli, attraverso un processo di socializzazione, passa al gruppo che, a sua volta, lo passa all’organizzazione, in una dinamica di propagazione a circolarità concentrica. La Learning Organization si realizza quando il patrimonio di conoscenze e competenze individuali viene condiviso tra tutti i livelli e le funzioni aziendali, per diventare sapere organizzativo, conoscenza, memoria dell’intera organizzazione.

Obiettivo di una organizzazione che ambisca a diventare una Learning Organization è favorire l’apprendimento dei singoli, per poterlo poi riutilizzare ai fini organizzativi. E’ un’organizzazione focalizzata a migliorare la comprensione della propria struttura e dei propri processi, a rendere le persone che ne fanno parte responsabili e consapevoli del proprio ruolo. E’ attenta al contesto di riferimento, che ambisce a gestire, attraverso le relazioni che ha con questo, nel modo più fruttuoso possibile e che per riuscirci sviluppa una “cultura di lavoro” in grado di assicurare la necessaria capacità di adattamento e di risposta alle perturbazioni ambientali. E’ una organizzazione che continuamente trasforma sé stessa e non teme di farlo, ma che anzi vive questa condizione come necessaria per la sua stessa sopravvivenza, con entusiasmo e con la capacità di trasmetterlo ai suoi membri. Connotarsi come Learning Organization è una strategia e un approccio metodologico. Infatti, essendo un’organizzazione che vuole imparare ad apprendere, in una prospettiva di continuous learning, ha bisogno di strutturarsi in modo da facilitare i processi di apprendimento e agevolare quel circolo virtuoso di conoscenza descritto da Nonaka e Takeuchi.

Per facilitare un’attività di apprendimento continuo è necessaria una rivisitazione delle strutture organizzative ingessate da rigidi processi gerarchici, nell’ottica di favorire una logica partecipativa. Questo sarà possibile solo attraverso la creazione di quel consenso che è il collante dell’organizzazione e che e viene creato e ricreato in situazioni collaborative, di scambio e cooperazione, di relazione sia in ambito formale che informale tra i membri dell’organizzazione, alimentando un senso di fiducia tra questi. La Learning Organization raccoglie e produce conoscenza e saperi non attraverso una struttura definita una volta e per tutte, ma attraverso processi tra le strutture, che verranno adattati, di volta in volta, in base alle esigenze emergenti. Con questa impostazione viene superato il modello taylorista-fordista dell’organizzazione del lavoro e l’atteggiamento di conformità passiva alle regole da parte dei membri dell’organizzazione, vissuto in un’ottica meccanicistica e di de-responsabilizzazione dei singoli lavoratori, trattati come “momenti” della catena di montaggio, come una sorta di braccio umano al servizio delle macchine, privati del senso del “ruolo” nell’ambito organizzativo.

A livello organizzativo sono tre le condizioni affinché si possa creare per creare una Learning Organization:

una condizione strutturale: tutta l’azienda, tutti i livelli partecipano al pensiero aziendale, per questo è necessario un continuo ed agevole interscambio di informazione
una condizione funzionale: poiché si lavora per il miglioramento continuo e la crescita, la Qualità Totale è diffusa in tutti i reparti e rappresenta il linguaggio attraverso il quale si esplica l’attività aziendale
una condizione teleonomica: la Learning Organization si esplicita in quanto tale e dichiara di voler realizzare una strategia estesa di apprendimento, per creare un vantaggio competitivo, di lavorare per migliorare lo stesso processo di miglioramento ed di avere come fine non solo l’apprendere, ma anche l’ apprendere ad apprendere.

A livello individuale, all’interno di una organizzazione Peter Senge, studioso americano Direttore del Centro per l’organizational learning al MIT Sloane School of Management, ha identificato le discipline che ogni individuo deve sviluppare affinché si realizzi una Learning Organization:

padronanza personale, che rappresenta l’impegno personale ad apprendere e a chiarirsi i propri obiettivi, perché un’organizzazione non può apprendere in modo superiore alle persone che la compongono
modelli mentali, che influenzano le nostre azioni, rappresentano la lente attraverso la quale la quale vediamo e interpretiamo la realtà. Diventa necessario un lavoro di condivisione di questi schemi interni, uno sforzo per farli emergere per disinnescare “preconcetti” invalidanti ai fini del raggiungimento dei migliori risultati
visione condivisa, affinché sia possibile quel necessario allineamento tra gli intenti organizzativi e individuali
apprendimento di gruppo, per trasformare l’apprendimento individuale in apprendimento collettivo. Lo strumento principe è il dialogo, perché solo attraverso il confronto e la condivisione è possibile trovare la strada migliore, la soluzione migliore, superando le difficoltà legate agli schemi mentali di interpretazione e ai preconcetti creati dall’esperienza del vissuto dei singoli
pensiero sistemico, che mantiene alto l’interesse per l’interrelazione tra le discipline utile per creare l’humus sul quale far crescere l’organizzazione che apprende.

In una Learning Organization, per favorire la creatività e l’innovazione, che rendono le organizzazioni competitive, possono essere utilizzati alcuni strumenti o “micromondi”, così come li definisce Senge, che consistono in simulazioni di attività che, comprimendo tempo e spazio, diventano i “luoghi di allenamento” nei quali far emergere gli ostacoli all’apprendimento e alla collaborazione fattiva tra gruppi di lavoro, derivati principalmente dagli schemi e dagli atteggiamenti mentali che vengono posti in essere quando si cercano di affrontare e risolvere i problemi.

La Learning Organization è il luogo deputato a potenziare e ad accrescere le capacità e le competenze individuali. Può essere considerato anche una metafora organizzativa, un modo di vedere l’impresa come “ambiente di apprendimento”. Il suo funzionamento dipende dalla capacità di raccogliere, trattare e utilizzare le informazioni di cui entra in possesso, perché provenienti dall’ambiente esterno o possedute dalle persone che la costituiscono. La forza della Learning Organization risiede nel suo essere votata al cambiamento, nella capacità di aver imparato a saper riconfigurare continuamente il rapporto che intrattiene con questo contesto nel quale vive e opera, caratterizzato da alta competitività e repentine variazioni, nel fatto di saper cogliere, nella complessità che la caratterizza, l’opportunità per riuscire a gestire la complessità che ne consegue e che viene prodotta da tale dinamica “comunicativa” e “adattiva”. E’ lapalissiano che accanto agli elementi e alle pianificazioni di tipo tradizionale si rendono necessarie competenze specifiche e specialistiche, oltre ad un nuovo modo di pensare l’organizzazione. L’organizzazione intera deve diventare e considerarsi un sistema di risorse finalizzato per utilizzare la spinta al cambiamento come opportunità di sviluppo e crescita e non come pericolo da fronteggiare. L’attenzione viene spostata sui sistemi e sui processi, ma soprattutto sulle relazioni e quindi, sulle persone.

Le variabili costitutive di una Learning Organization sono:

informazione e comunicazione, processi fondamentali per realizzare l’apprendimento organizzativo. L’utilizzo efficace delle informazioni non può avvenire attraverso un’attività di controllo, ma attraverso la valorizzazione del problem solving, dell’auto-diagnosi e della capacità di contestualizzare, in un atteggiamento di apertura e dialogo. Sono fondamentali quindi anche la struttura informativa e gli strumenti di cui si dota l’organizzazione ai fini della comunicazione, trattazione, circolazione e condivisione delle informazioni. Ed è in questo ambito di analisi che le informazioni, o meglio, che la conoscenza posseduta dall’organizzazione deve essere individuata e classificata come conoscenza esplicita/codificata o implicita/tacita;
sistema formativo, che deve essere mirato allo sviluppo di competenze che si trasformino in nuove prassi gestionali e per dare la possibilità alle persone di allargare e mettere in collegamento tali competenze in modo che diventino “apprendimento organizzativo”;
sviluppo delle competenze, per massimizzare l’apprendimento individuale, disegnando i ruoli sulle persone, per aiutarle a crescere. Lo sviluppo riguarda competenze specialistiche e gestionali organizzative che devono essere presenti accanto alle competenze di base;
capacità individuali, in particolare la capacità di pensiero flessibile, di apertura mentale che aiuta a superare i propri schemi mentali che spesso sono limitanti, a mettersi in discussione e a mettere in discussione assunti condivisi, a ricercare e acquisire nuove conoscenze. Inoltre capacità e disponibilità ai rapporti interpersonali, all’interscambio di informazioni e conoscenze, al lavoro di squadra e di gruppo;
struttura organizzativa, che non sia più rigidamente verticistica, ma che favorisca una maggiore autonomia delle singole sottounità organizzative per favorire la massima permeabilità ai flussi di informazione. Il più appropriato sembra essere un modello di tipo reticolare, che realizzi processi trasversali di comunicazione;
cultura, perché per realizzare la Learning Organization è necessario creare una cultura all’apprendimento, così come suggerisce l’approccio del Total Quality Management. Tale cultura viene favorita da un clima organizzativo caratterizzato dall’incoraggiamento ad imparare e a sviluppare al massimo il proprio potenziale, che deve coinvolgere oltre alle persone dell’organizzazione anche altri stakeholders, ossia coloro che sono portatori di interessi nei confronti di questa (ad es. clienti e fornitori), attraverso un processo continuo di trasformazione organizzativa. Il vecchio paradigma culturale instaura un circolo vizioso, volto a mantenere l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione attraverso la correzione delle deviazioni, fondato su un apprendimento di tipo lineare e cumulativo. Viene superato dal nuovo metodo che rappresenta un circolo virtuoso basato sull’intuizione e sulle previsioni per arrivare alla comprensione di processi autoadattivi, fluidi e in relazione con l’ambiente. Il cambiamento dell’organizzazione viene reso possibile e agevole dalle attitudini individuali e dalla mentalità capace di modificare i rapporti e quindi l’assetto formale dell’organizzazione.

Qualche articolo di approfondimento

2009-07-09T00:56:00.000-07:00

Le 7 regole d’oro …
... per avviare con successo una politica di business collaborativo, che renda l’impresa più dinamica e competitiva

La collaborazione, strumento strategico
La collaborazione come condivisione della cultura aziendale, nelle parole di un player che ne ha fatto la sua stessa filosofia di’impresa

L’impresa 2.0
L’utilizzo delle nuove tecnologie e dei modelli Web 2.0 consente di fare meglio ciò che si faceva prima, introducendo un maggior coinvolgimento dell’utente finale.

Verso l'High Performance Workplace
Ovvero l’evoluzione del lavoro attraverso la “socialization” e la “consumerization” dell’IT, forze endogene della rivoluzione informativa

Il Community Management
Come misurare l’efficacia e l’impatto delle comunità di pratica sulle persone, sulle organizzazioni e sull’operatività quotidiana

Alcune definizioni di Knowledge Management

2009-06-08T03:12:00.000-07:00

“Il KM è l’arte del creare valore dalle risorse intangibili di un’organizzazione” [K. E Sveiby., ''Knowledge Management. Work in progress'', 1996]

“Knowledge Management significa identificare, gestire e valorizzare cosa l’organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori e altri materiali archiviati in database elettronici” [T.H. Davenport - L. Prusak, “Il sapere al lavoro”, Milano, Etas, 1998]

“Il KM riguarda le questioni critiche dell’adattamento organizzativo, la sopravvivenza e la competenza di fronte al crescere e discontinuo cambiamento ambientale. Essenzialmente, esso rappresenta i processi organizzativi che cercano una combinazione sinergica tra capacità di IT di elaborare dati e informazioni e la capacità creativa e innovativa degli esseri umani” [Malhotra, ''Knowledge Management for the New World of Business'', 1998]

“Il knowledge management può essere definito come la costruzione, il rinnovamento e l’applicazione della conoscenza finalizzata, in modo sistematico ed esplicito, a massimizzare l’efficacia dell’organizzazione derivante dalla conoscenza stessa e dagli altri asset del capitale intellettuale. Include l’analisi, la sintesi, la verifica e l’implementazione dei cambiamenti correlati ai flussi di conoscenza coerentemente con gli obiettivi dell’organizzazione. Comprende tutte quelle attività necessarie per facilitare il lavoro direttamente collegato con la conoscenza e non può prescindere dall’acquisizione di una mentalità della gestione degli asset legati alla conoscenza, richiesta per creare, mantenere e utilizzare un capitale intangibile appropriato.” [K. M. Wiig, “Introducing Knowledge Management into the Enterprise”, in “Knowldege Management Handbook”, J. Liebowitz (Editor). Boca Raton, FL: CRC Press, 1999, Chapter 3, pp. 119-158]

La Knowledge Organization: realtà o utopia?

2009-06-04T03:03:00.000-07:00

Sul tema della conoscenza, il filosofo e sociologo francese contemporaneo Edgar Morin ne "Il metodo. 3 La conoscenza della conoscenza" del 1986 afferma “Noi ci rendiamo conto ormai che l’incoscienza dei limiti della conoscenza era il maggior limite della conoscenza stessa. (…) Mentre l’ignoranza dell’incertezza porta all’errore, la conoscenza di essa porta non soltanto al dubbio, ma anche alla strategia. (…) …è l’incertezza che spinge a investigare, verificare, comunicare, riflettere, inventare. L’incertezza è (…) il motore della conoscenza. Quest’ultima così lavora e progredisce in opposizione / collaborazione con l’incertezza.”

Da una decina di anni si parla di “conoscenza” o meglio di knowledge management in ambito aziendale. Le organizzazioni, ormai consapevoli dell’importanza, nella creazione di valore, di un intangibile quale è appunto la conoscenza e il sapere specifico degli individui che ne fanno parte, o della conoscenza che viene prodotta dalle relazioni che l’organizzazione stessa intrattiene con l’ambiente di riferimento, o di quella che arriva dall’analisi e dall’osservazione dei fenomeni e delle dinamiche che avvengono in tale ambiente, si sono attrezzate in vario modo per gestirla. Il valore delle imprese è determinato proprio dalla loro possibilità di restare nel mercato, quindi la gestione della conoscenza nelle organizzazioni è considerata un elemento fondamentale, non tanto per migliorare le performance individuali e organizzative, ma soprattutto per far sì che l’organizzazione possa continuare ad esistere in una realtà sempre più complessa, dove appunto domina l’incertezza.

Oggi le organizzazioni non devono ragionare tanto sul perché bisogna gestire la conoscenza, visto che i dubbi su cosa questo possa significare e comportare sono ampiamente fugati, ma devono spostare l’attenzione sul saper essere un’organizzazione che apprende o Learning Organization, un’organizzazione cioè che sa in quale ambiti muoversi e che sa dove “guardare” per catturare la conoscenza che gli serve. Devono altresì focalizzarsi sul saper gestire la conoscenza catturata e quindi sul saper vivere come una Knowledge Organization, ossia un’organizzazione in cui il “saper conoscere” non è visto come un ulteriore adempimento, ma fa parte del suo tessuto, del suo modo di essere. In sintesi, per essere una Knowledge Organization oggi non è sufficiente intervenire solo con progetti formativi o tecnologici, che rischierebbero, se non opportunamente inquadrati in un progetto di più ampio respiro, di far fallire l’obiettivo, ma è necessario reinterpretarsi e strutturarsi come un’organizzazione che sa trasformare ogni elemento conoscitivo di interesse in un’opportunità di crescita che possa diventare, nello stesso tempo, scintilla creativa sia per l’organizzazione che per i singoli.

La società liquida produce incertezza. La si contrasta con il knowledge management.

2009-05-21T00:16:00.000-07:00

Le organizzazioni più attente ai richiami esterni e interni, immerse nella “realtà liquida” che le plasma e le rende a loro volta “liquide”, dai confini sempre più confusi, dovranno attrezzarsi con una struttura e strumenti adeguati al fine di affrontare il mondo dell’incertezza che ne deriva, per garantire la flessibilità necessaria a mantenersi vive e competitive e accrescere la capacità innovativa. Non solo, ma, perseguendo una strategia di human resources development volta a valorizzare le competenze individuali, che trascini lo sviluppo dell’organizzazione stessa e che metta le persone in condizione di essere proattive e creative, riusciranno a promuovere una spinta evolutiva della comunità di appartenenza.

Nell’ Economia della conoscenza, la conoscenza è considerata elemento cardine del tessuto economico sia del macroambiente che del microambiente “impresa” ed è, quindi, necessario prevedere strutture in grado di riconoscerne la valenza e di accoglierla, oltre a dotarsi di strumenti per “trattarla”. La gestione della conoscenza è diventato uno degli elementi più importanti per la creazione del valore, la competitività e la longevità di ogni impresa e implica la costruzione di un assetto organizzativo che rappresenti il territorio delle relazioni che questa tesse nel suo agire: l’ “azienda estesa”, non rappresentabile in un organigramma e non definibile a priori, ma in continua evoluzione e ridefinizione.

Il knowledge management è strettamente legato alle competenze individuali, ai principi e ai processi organizzativi, all’infrastruttura tecnologica, alla quantità e alla qualità delle relazioni che caratterizzano l’azienda, veicolo primario di diffusione del “sapere aziendale”. Gli strumenti tecnologici e organizzativi adottati dall’organizzazione devono avere la funzione di facilitatori di questo processo, si devono plasmare secondo i fini aziendali, devono essere al servizio dell’azienda estesa, delle relazioni e dei relativi flussi comunicativi e procedurali che la caratterizzano.

Il web 2.0 è un nuovo modo di vivere il web: nuovi strumenti, comunicazione bidirezionale sincrona e asincrona, interazione, feedback immediato, partecipazione (user-generated content). Grazie a queste caratteristiche realizza quella che si può definire una socialità virtuale tra gli utilizzatori della rete, che in ambito organizzativo, se opportunamente gestita, rappresenta una notevole opportunità in termini di abbattimento delle barriere spazio-temporali e dei relativi costi di gestione. Offre tecnologie che agevolano la creazione della Learning Organization, organizzazione che “impara ad apprendere” e facilitano il successivo passaggio alla Knowledge Organization, un’organizzazione che “impara a conoscere”.

Tale trasformazione si realizza anche attraverso un intervento di tipo culturale che preveda il coinvolgimento di tutti gli stakeholders dell’impresa a partire da quelli interni, che in qualità di knowledge workers saranno i primi destinatari, ma anche i “motori propulsori” di questo cambiamento, poiché detentori, utilizzatori e produttori della conoscenza aziendale. Le tecnologie web 2.0 consentono la creazione di forme di comunicazione partecipative di forte impatto, che aprono scenari su nuove modalità operative e organizzative, in parte sperimentati nelle grandi organizzazioni multinazionali. Le nuove tendenze sono legate alla creazione di virtual workspaces luoghi di lavoro per team work o communities of practices. Gli strumenti web 2.0, inoltre, possono essere ottimi veicoli per la promozione dell’immagine aziendale e per essere utilizzati in un ottica di viral marketing. Le organizzazioni che vogliono adottarli, dovranno agire su più fronti, prevedendo un intervento di tipo “strutturale/organizzativo” che deleghi precise responsabilità secondo i fini individuati, un intervento di tipo “educativo” che lavori sulla cultura aziendale affinché il nuovo modus operandi possa entrare nel DNA dell’organizzazione e uno di tipo “formativo” sull’utilizzo corretto degli strumenti scelti.

Tale approccio, attento alle esigenze organizzative di ottimizzazione dei processi e di facilitazione e promozione di un ambiente collaborativo, nel quale la tecnologia avrà un ruolo fondamentale e ne sarà al servizio, sarà mirato a creare la Virtual Organization, un luogo di lavoro che offra alle persone un supporto completo alle esigenze operative, di comunicazione, servizio, gestione, produzione e scambio della conoscenza (Business Knowledge Management).